100 конкретных действий из 100 различных компаний
Каждый день нам задают простой вопрос: какие действия должна совершать компания для улучшения своей корпоративной культуры? В этой статье приводится список из 100 различных мер от 100 разных компаний, с которыми Denison Consulting работали на протяжении последних лет. Каждая мера соответствует определенному разделу модели Денисона по корпоративной культуре — модели, которую мы используем в работе с нашими клиентами.
Автор статьи – Леви Ниминен, PhD
Руководитель отдела исследований, старший консультант Denison Consulting
Перевод – Анна Макаренко
Директор по маркетингу Тренинг-Бутика
Перевод – Арсентий Аникеев
Корпоративный антрополог, тренер-консультант Тренинг-Бутика
Немного информации о «100 действиях от 100 компаний»
За последние тридцать лет был сформирован целый научный подход к концепции корпоративной культуры и способам ее оценки — диагностики, с практической точки зрения. Методы оценки уже не вызывают вопросов, однако они все ещё подвергаются значительным изменениям в связи с развитием современных технологий. Судя по всему, в следующие несколько лет нашей основной задачей станет работа над дальнейшей диагностикой корпоративной культуры: нами изучается интеграция и максимальное использование прогнозирующей аналитики, работа с сотрудниками, оперативные опросы и прочие подобные методы.

Изучение и оценка — процессы увлекательные, но они могут отвлечь наше внимание от конкретных действий и практик.

Многие из наших опытных коллег, работающих с анализом корпоративной культуры, убеждены, что успех работы зависит от действий компании на основе полученных в результате диагностики данных. Собранная и проанализированная информация — это уже неплохо, однако информация плюс предпринятые действия — гораздо лучше. Это утверждение будет оставаться верным даже в ходе развития методов диагностики.

Возможно, есть области, в которых действия очевидны из результатов диагностики — из, А следует Б. В случае с корпоративной культурой в организациях подобное невозможно. Поскольку культура проявляется во множестве элементов и на различных уровнях, количество возможных стратегий и способов их реализации огромно.
Это утверждение верно даже в том случае, когда диагностика проводится успешно, выявляя конкретные проблемы или направления работы. А что потом? Какими результатами мы руководствуемся для принятия решения — кто и что делает, а также по отношению к кому и когда?

Несомненно, любой опытный посредник понимает важность того, чтобы руководство компании направило все свои интеллектуальные способности и энергию на самостоятельную разработку плана действий. Именно так и должен проходить поиск решений — уникальных и эффективных. Наши клиенты постоянно просят найти универсальные подходы к различным проблемам. Но, тем не менее, мы предпочитаем сначала получить аналитическую доказательную базу, на основе которой уже можно сделать обоснованные рекомендации — то, что мы сможем назвать истинно передовыми методами.

На сегодняшний день нет особого руководства к действию по составлению рекомендаций. Все зависит в основном от опыта и интуиции консультанта, существуют также прописанные кейсы и сценарии, многие из которых можно назвать полезными. Конечно, это все — хорошее подспорье в нашей деятельности, однако нельзя сказать, что существует некая «общая база знаний».
Одним из способов по созданию подобной структурированной (если не обобщенной) базы знаний может стать сбор информации о мерах, предпринимаемых компаниями, и изучение их результатов. Именно этот способ и стал основной идеей в начале работы над проектом «100 действий от 100 компаний».
Замечание на полях
Первые результаты проекта — это скорее искусство, нежели наука. Для начала мы просто хотели опросить 100 организаций, с которыми уже велась работа, и зафиксировать одно действие, предпринятое ими на основе диагностики их корпоративной среды.
Мы выбирали одно действие от одной компании. В большинстве случаев приходилось выбирать из нескольких. Нашей целью было продемонстрировать разнообразие возможных мер, так, чтобы все были уникальны и равномерно распределены по спектрам представленной модели Денисона. Оказалось, что сделать это было довольно легко — симметрия возникала по ходу увеличения выборки до итоговых 100 компаний.

Мы также хотели отобразить возможное разнообразие в отношении глубины, диапазона и типа действий. Если вспомнить айсберг-модель корпоративной культуры по Эдгару Шейну, некоторые действия близки к поверхности айсберга (полностью сменяя или видоизменяя «артефакты» культуры), другие же находятся под водой (меняя или перестраивая то, как рассуждают и ведут себя главы компаний).
Итак, каких изменений Вы бы хотели добиться в своей компании?
Посмотрите на 100 возможных мер, приведенных в графике, чтобы добиться успеха в сферах Основной задачи, Последовательности, Вовлеченности и Адаптивности, а затемберитесь за дело!

Миссия (основная задача)

Стратегическое направление и замысел
1. Разработать стратегическую дорожную карту для роста бизнеса, увеличения производительности и ответственности
2. Каждый глава отдела создает для своей команды документ длиной не более 1 страницы для прояснения стратегии, целей и приоритетов компании
3. Уточнить и объяснить команде пять стратегических приоритетов компании после оценки потребностей клиентов
4. Проводить регулярные планерки формата «что-как-и-почему» для ознакомления сотрудников с вектором развития компании
5. Генеральный директор проводит стратегические семинары со всей командой менеджеров для обсуждения и понимания стратегии каждого подразделения
6. Запустить программу для всех сотрудников (менеджеров в первую очередь) для лучшего понимания стратегии компании
7. Создать «советы стратегического мышления» для вовлечения администрации и сотрудников в обсуждение институциональных приоритетов
8. Запустить долгосрочный процесс стратегического планирования в сотрудничестве с советом директоров
9. Объединить операционный и менеджмент-отделы двух ранее независимых (а зачастую и конкурирующих) подразделений

Цели и задачи
10. Создать «дорожную карту», разъясняющую поведение сотрудников, необходимое для поддержки стратегического сдвига
11. Увеличить частоту (и режимы) передачи ключевых показателей, таких как качество продукции и сокращение отходов
12. Внедрить подход, основанный на использовании системы показателей управления, для повышения эффективности управленческой коммуникации и подотчетности по KPI
13. Сфокусироваться на определении конкретных и измеримых целей и распределении личной ответственности
14. Создать ежеквартальную премию для команд и отдельных работников на основе измеримого вклада в достижение стратегических целей
15. Заново спроектировать систему управления эффективностью, чтобы включить обратную связь и обсуждение компетенций в сфере корпоративной культуры
16. Сделать корпоративную культуру критерием KPI и ежеквартально отслеживать изменения в рамках обзора показателей эффективности
17. Вывести из деятельности компании неэффективных или сверхоплачиваемых сотрудников и привлечь на их позиции новых, талантливых игроков

Видение
18. Назначить новую команду менеджеров, взгляды которой будут близки новому видению компании — в ситуации смены ее руководства
19. Провести интенсивные двухдневные «встречи на высшем уровне», чтобы обеспечить понимание видения и ценностей компании со стороны ее сотрудников
20. Запустить брендинговую кампанию для объединения сотрудников вокруг нового предназначения и видения компании
21. Генеральный директор собирает общие планерки для презентации корпоративного видения сотрудникам
22. Генеральный директор проводит выездные презентации вне офиса компании, чтобы обеспечить большую ясность и воодушевленность видением компании
23. Генеральный директор выступает лично с речью о своем видении компании и наследии, которое он надеется оставить
24. Начинать каждую планерку или собрание с истории, связанной с миссией компании
25. Преобразовать процессы технического обслуживания и контроля в процессы поддержки нового видения безопасности организации
Согласованность (последовательность)

Координация и интеграция
26. Внедрить систему «управления во время посещений» цехов и мест рабочих процессов (то, что японцы называют «гэмба»)
27. Начать программу 9-месячной групповой ротации отделов и сотрудников для развития межфункциональных навыков и отношений
28. Инициировать систему «Шэдоуинга» (наблюдение за выполнением работы) и 180-дневные ротационные программы для лучшего понимания деятельности коллег разных подразделений
29. Инициировать внедрение системы «шпаргалок», чтобы сотрудники, работающие удаленно, могли узнать больше друг о друге
30. Проводить регулярные координационные встречи с внутренними стейкхолдерами различных подразделений и внешними продавцами и поставщиками
31. Проводить кросс-функциональные диалоги «даю — ожидаю получить» для преодоления разобщенности и дистанцированности
32. Составить карту взаимоподдержки отделов и потенциальных областей их интеграции
33. Создать межфункциональную рабочую группу, занимающуюся стандартизацией рабочего опыта и практик во всех отделах компании
34. Создать систему единого сервиса, внедряя общие и стандартизованные методы в области управления персоналом, финансов и т. д.
35. Пересмотреть подход к рабочим процессам и практикам для создания единого стандартизированного подхода (например, стандартной оперативной процедуры — СОП) на рабочих местах

Согласие
36. Создать позицию «омбудсмена», чтобы повысить прозрачность бизнес-процессов и эффективно справляться с возможными конфликтами
37. Привлекать спикеров из других компаний и организовывать обучающие мероприятия для развития навыков ведения «важных переговоров»
38. Поощрять политику вежливых, но прямолинейных высказываний, чтобы главы департаментов честно отчитывались по результатам работы
39. Ввести «минутку рефлексии» перед началом совещаний, чтобы иметь возможность обсудить текущие проблемы
40. Проводить встречи по обсуждению взаимных ожиданий для улучшения взаимопонимания и рабочих отношений
41. В случае слияния компании запустить программу интеграции для разъяснения новых полномочий и процессов принятия решений

Ключевые ценности
42. Сформулировать ключевые ценности компании и ежегодно проводить вместе с персоналом оценку их релевантности и применения в деятельности компании
43. Создать новую программу «ценности-видение-миссия» для поддержки созданной дочерней компании
44. Разработать логотип, тему и ключевые смыслы в поддержку инициативы культурной трансформации в компании
45. Создать «правила игры» — список согласованных правил совместной деятельности
46. Члены команды соглашаются вкладываться в общий неформальный бюджет команды в качестве штрафа за нарушение «корпоративных правил игры»
47. Представители руководства как минимум раз в месяц заступают на рабочее место своих подчиненных и выполняют их рабочие обязанности
48. Генеральный директор ежемесячно собирается на завтрак со своими подчиненными для неформальных бесед и обсуждений
49. Инициировать проект «100 дней» для обсуждения качества и эффективности бизнеса каждые 100 дней
50. Добавить культурный компонент в систему адаптации, чтобы повысить внимание новых руководителей к важности корпоративной культуры
Вовлечённость

Развитие потенциала
51. Запустить систему обучения программному обеспечению и рабочим механизмам, разработанную и проводимую сотрудниками компании
52. Создать центр обучения с онлайн-курсами, ориентированными на индивидуальные потребности сотрудников
53. Провести программу эмоционального интеллекта для руководителей, чтобы развить их навыки руководства и управления отношениями
54. Провести обучение для руководителей с целью улучшения их тренерских навыков и повышения участия в программах наставничества
55. Начать программу оценки и коучинга для оперативного выявления и развития лидерского потенциала сотрудников
56. Провести программу обратной связи 360 градусов и основанную на ней программу развития для всех менеджеров компании
57. Предостовлять персональную оценки и executive-коучинг в поддержку лидерского развития
58. Создать систему оценки индивидуального вклада сотрудников в развитие компании, чтобы определить эффективность их работы, карьерное развитие и планы
59. Обязать всех руководителей уделять не менее 10% годовых планов работе по профессиональному развитию
60. Пересмотреть систему поиска и поддержки талантливых специалистов для дальнейшего роста и развития бизнеса
61. Ввести более строгую дисциплинарную практику найма и удержания персонала с фокусировкой на обслуживании клиентов

Ориентация на команду
62. Проводить регулярные общественные мероприятия (например, походы в боулинг) для общения с сотрудниками, поддержки дружеской атмосферы в коллективе и укрепления командного духа
63. Проводить семинары для развития понимания командных задач коллег и предпочитаемых ими стилей работы
64. Генеральный директор перемещает офисы управленческой команды ближе друг к другу и поощряет личную, а не виртуальную, коммуникацию сотрудников
65. Сотрудники службы поддержки производства участвуют в двухдневных совещаниях по «визуальной инвентаризации», где проходит подсчет и проверка инвентаря
66. Создать совет представителей различных подразделений по работе над кооперацией и лучшей согласованностью их действий
67. Российские руководители отправляются с ознакомительным визитом в шведское представительство для изучения равноправия в рабочих отношениях

Наделение полномочиями
68. Создать координационную группу по «здоровью организации» для вовлечения сотрудников в работу над улучшением отношений с клиентами
69. Проводить регулярные собрания персонала для поддержки постоянного диалога, обмена мнениями и вовлеченности в рабочий процесс
70. Сотрудники создают временную «исчезающую рабочую группу» для разрешения системных проблем в ключевом бизнес-процессе
71. Проводить общие собрания для поддержки многостороннего обсуждения системы делегирования полномочий и принятия решений и возможных сложностей в этой сфере
72. Проводить еженедельные собрания по текущим вопросам, чтобы постоянно держать сотрудников в курсе развития событий
73. Сотрудники кардиологического центра подстраивают своё рабочее расписание в соответствии с собственными интересами и потребностями
74. Сотрудники наделяются полномочиями для разработки и реализации проекта в сфере безопасности
75. Сотрудники готовят и представляют список дополнительных обязанностей, которые могут быть делегированы им для увеличения сферы их ответственности
Адаптивность

Осуществление изменений
76. Создать проектную группу «амбассадоров изменений» для помощи в разработке и внедрении новых методов работы
77. Создать местные команды сотрудников для оценки и повышения готовности компании к внедрению новой IT-системы
78. Внедрять технологии и практики бережливого для вовлечения сотрудников в повышение эффективности рабочих процессов
79. Запустить программу «Шесть сигм бережливого производства», начиная, в первую очередь, с отделов, наиболее подготовленных к изменениям
80. Сформировать Инновационную лабораторию — команду для исследования возможности предоставить места для размещения путешественников в возрасте от 25 до 45 лет
81. В рамках развития бизнеса приобрести розничную компанию для ускоренного и более эффективного вывода на рынок производимой продукции
82. Представители службы поддержки обновляют список стандартных ответов и откликов клиентам ради увеличения скорости и упрощения взаимодействия с клиентами

Ориентация на потребителя
83. Разработать модель среднестатистического клиента компании, чтобы помочь отделу работы с клиентами лучше понимать их запросы и потребности
84. Делиться историями и отзывами пациентов, борющихся с раковыми заболеваниями, которым помогли медицинские исследования компании
85. Запустить программу «глазами наших клиентов» и начать собирать их истории и отзывы
86. Создать канал обратной связи с клиентами, чтобы фиксировать их надежды и «головные боли»
87. Начинать каждую встречу руководства компании с рассказа о клиентах фирмы или новостями о работе с ними
88. Начать программу сбора отзывов клиентов, чтобы отследить качество обслуживания и поставить соответствующие цели по улучшению этой сферы
89. Опрашивать клиентов об их опыте взаимодействия с компанией и требовать соответствующих действий по работе с теми группами, уровень удовлетворенности которых ниже 80%
90. Проводить ежегодные партнерские сессии с клиентами для согласования целей и ценностей в сфере совместной работы
91. Разработать календарь внерабочих визитов клиентов и требовать от всех сотрудников присутствия на этих встречах
92. Запустить программу взаимодействия с клиентами, чтобы повысить понимание их потребностей и улучшить работу с ними
93. Назначить двух клиент-менеджеров на каждого клиента для обеспечения более быстрого и надежного взаимодействия с ними

Обучаемость организации
94. Отправлять инженеров в отделы производства с целью увидеть свои проекты в действии
95. Создать должность руководителя отдела связей с рынком для анализа состояния рынка и применения опыта других компаний в своей организации
96. Создать базу знаний, чтобы сотрудникам было легче обмениваться информацией, опытом и передовыми практиками
97. Повесить в медицинской компании доски объявлений для более открытого и доступного обмена информацией по клиническим испытаниям медикаментов и их результатам
98. Разработать и внедрить процесс определения ключевых проектов и проведения обзоров результатов их реализации
99. Внедрить систему «Фу Пан» (кит.), процесс непрерывной оценки и улучшения качества и скорости работы
100. Выделять время и средства для инноваций и инновационных кампаний, мероприятий, конкурсов и премий.
Пример одной организации, добившейся успеха в результате предпринятых действий
Программа подготовки специалистов в отделении кардиологии Университета Мичигана столкнулась с уникальной в своем роде проблемой: сформировать устойчивую корпоративную культуру вопреки высокой текучести кадров — студенты завершали обучение и покидали организацию. Программа уже считалась одной из лучших и наиболее конкурентных в данном направлении медицины. Однако руководство организации полагало, что можно улучшить уже существующую распространенную модель функционирования подобных программ и создать более динамичную и эффективную программу подготовки специалистов. Они хотели разработать систему, которая сможет еще больше мотивировать студентов, и сумели использовать активный цикл смены кадров для создания более сильной и энергичной корпоративной культуры.
Найдите энергичных, мотивированных людей и вручите им ключи от машины. “Машина”, которую они поведут, должна провезти их сквозь процесс обсуждения и разработки их новой корпоративной культуры, а также показать им способы применить их идеи и замыслы на практике.
Меры, предпринятые в Университете Мичигана, заключались как раз в том, чтобы найти энергичных людей и вручить им ключи от машины для нового пути. Все началось с малых изменений, которые повлекли значительные результаты. Руководители программы устраивали вечеринки для студентов и профессоров, организовывали встречи выпускников в ходе конференций, каждый месяц созывали собрания для обсуждения возможностей сделать программу еще лучше и привлекательнее, распространяли атрибутику с логотипом команды для создания чувства единства. В результате доля выпускников, оценивших программу как «очень хорошую», возросла почти на 20 пунктов и достигла уровня 80%.

Программа подготовки специалистов в отделении кардиологии Университета Мичигана — это прекрасный пример понимания значения корпоративной культуры и работы над ней в организации с высоким уровнем текучки кадров. Тот опыт, который они приобрели в процессе создания и поддержки этой культуры, может быть применён как во многих компаниях нового поколения (таких как Uber, Luft, Airbnb), так и в любых других организациях, сталкивающихся с постоянной сменой кадров.
Исходная версия статьи – Denison Consulting, 2022
Экспертиза в корпоративной антропологии
Познакомьтесь с экспертами Тренинг-Бутика по развитию организационной культуры
Будем на связи
Подпишитесь на периодический дайджест наших статей
Статьи о корпоративной культуре