К происходящим сегодня событиям можно относиться по-разному. Но однозначно то, что бизнес штормит, и не все пассажиры пристёгнуты.
На «Форуме Поддержки» мы разбирались как стать устойчивее и реально ли найти зоны роста даже в кризис (спойлер – реально). Делимся инсайтами.

• Главный парализующий фактор для руководителя в кризисной ситуации — невозможность планировать будущее. Чтобы успокоиться и вернуть себе контроль, лидер пытается всеми способами объять необъятное и стать ответственным за всё.
• В таком состоянии управленец не замечает ни разрушающих бизнес проблем, ни новых возможностей: руководитель продолжает инвестировать деньги и силы в проекты, которые себя изжили, работает по инерции, боится брать ответственность за неприятные решения. Сотрудники в это время выгорают, теряют ресурс.
• Практики гибкого управления, которые используются в живых компаниях, помогают сохранить устойчивость компаний.

Что для этого нужно сделать:

• Формируем кризисный портфель — это текущие и новые проекты с фокусом на выбранный приоритет. Руководитель должен мобилизовать проектные команды: внутренний заказчик, исполнитель, ресурсы и права для достижения результата
• Настраиваем точки мониторинга. Определяем, какие качественные и количественные параметры компании отслеживаем. Выносим их на повестку совета управляющих.
• Делаем информацию открытой. Делимся отчётностью со всей компанией.
• Запускаем открытую линию для общения. Позвольте сотрудникам напрямую обращаться к руководству с вопросами, инициативами и предложениями.
• Обеспечиваем технологическую гибкость. Командам необходимо дать право самостоятельно решать, какие ресурсы привлекать для решения технологических задач, а в помощь — создать поддерживающий, но не согласующий комитет по этим вопросам.

Кейс от Вкусвилла: «Оптимизировать, но сохранить»
В 2020 году вместо увольнения сотрудников, командам было предложено самостоятельно пересмотреть задачи, что позволило сохранить штат и оптимизировать обязанности.

В результате усилились те направления, которые нуждались в ресурсе. В городах присутствия магазинов стала работать бесплатная доставка (которая в итоге вошла в тройку лучших).

Кроме того, в компании организовали внутреннюю биржу занятости. Все сотрудники, оставшиеся без ролей, размещают там информацию о себе, а руководители проектов – вакансии.

Что в итоге:

• Отсутствие паники, но наличие обычного человеческого сострадания к ситуации и здорового бизнес-азарта с фокусом на клиенте и новых возможностях;
• Высокая устойчивость в турбулентные времена и понимание, как вести себя в похожих ситуациях;
• Вживых компаниях сотрудникам не нужны специальные действия по психологической поддержке или используются те, что уже были реализованы в рамках ранее созданных форматов (разговоров, работы с коучами и психологами);
• Многие проекты (даже убыточные ранее) принимаются сотрудниками в самоуправление;
• Управление компаниями становится более гибким, итерационным, горизонт планирования сокращается, частота и интенсивность коммуникаций повышается.

Чувствуете, что голова взрывается от количества новостей? Не справляетесь с тревожностью? Сложно сконцентрироваться на работе? Способами оставаться в ресурсе делится Мария Королькова на своём мастер-классе «Информационный стресс: как сохранить себя».