Максим Шмакотин
тренер-консультант, партнёр «Тренинг-Бутика»

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.

«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.

Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.

Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.

Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.

Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:

1. Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2. Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3. Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4. Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5. Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.

Нет понятия «обязательное делегирование».

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.

Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):

1. Срочные и важные дела. Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.
2. Долговременное планирование и постановка целей. Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.
3. Оценка деятельности и обратная связь подчиненным. Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.
4. Решение политически окрашенных вопросов. Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?
5. Личные поручения. Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.


Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?

Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.

Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.

Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.

Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.

Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.

Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.

Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.

И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.

Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).

Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.

Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.

Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.

С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.

Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.



Для журнала «Искусство управлять»

Познакомьтесь с экспертами Тренинг-Бутика по обучению и развитию сотрудников