Как мы помогли «племенам» девелопера увидеть друг друга и начать договариваться
Светлана Баронене
Корпоративный антрополог, партнёр Тренинг-Бутика
В любой большой компании есть своя «мечта HR» — идеальная картина, где все подразделения слаженно работают на общий результат. А есть реальность: стены непонимания, скрытые конфликты и разговоры на разных языках. С такой реальностью столкнулся и девелопер RBI.
Их задача была не просто «подружить» отделы, а сделать так, чтобы сотрудники сами захотели менять формат взаимодействия. Для этого нужно было честно и без прикрас показать им, как они на самом деле общаются друг с другом.
Компания «Тренинг-Бутик» выступила в роли проводника в этом непростом путешествии, применив подход корпоративной антропологии. Мы помогли RBI не навязывать искусственные правила, а найти силы для изменений внутри самой компании.
Их задача была не просто «подружить» отделы, а сделать так, чтобы сотрудники сами захотели менять формат взаимодействия. Для этого нужно было честно и без прикрас показать им, как они на самом деле общаются друг с другом.
Компания «Тренинг-Бутик» выступила в роли проводника в этом непростом путешествии, применив подход корпоративной антропологии. Мы помогли RBI не навязывать искусственные правила, а найти силы для изменений внутри самой компании.
Смотрите видеоверсию этого кейса →
Как показать подразделениям правду об их взаимодействии
Светлана Баронене (Тренинг-Бутик) и Павел Филиппов (RBI) — на Персонал Экспо-2025 в Петербурге
Проблема: «Строители как всегда, айтишники — те еще»
В RBI заметили, что сотрудники стали сильно идентифицировать себя со своими функциональными группами. Звучали фразы вроде: «строители у нас как всегда», «экономисты вечно тормозят», «айтишники — сами по себе». Эти ярлыки мешали работе, создавали невидимые барьеры и «напряжения» на стыках подразделений.
Нужно было найти способ:
Нужно было найти способ:
- Вытащить эти скрытые конфликты на свет.
- Дать сотрудникам безопасный инструмент, чтобы о них говорить.
- Помочь командам найти общий язык и желание меняться.
Решение: Картография корпоративных «племен»
Вместо стандартного тимбилдинга или тренинга по коммуникациям мы предложили провести управленческую сессию «Племена RBI». Почему «племена»? Потому что в любой организации, как и в древнем обществе, люди объединяются в группы со своим языком, ритуалами, иерархией и верованиями. Работать нужно не с абстрактными «отделами», а с этими живыми, самоорганизовавшимися сообществами.
Мы прошли несколько ключевых этапов:
1. Самоидентификация: «Знакомьтесь, наше племя!»
Мы собрали 80 руководителей и попросили их определить, какие «племена» живут внутри RBI. Среди них оказались не только функциональные группы (строители, маркетологи, IT), но и сообщества по ценностям — например, «эмпатичные» и «прагматичные».
Каждое «племя» получило задание создать свою «визитку»:
Этот этап прошел весело и сплотил участников внутри их групп. Но самое интересное началось дальше.
Мы прошли несколько ключевых этапов:
1. Самоидентификация: «Знакомьтесь, наше племя!»
Мы собрали 80 руководителей и попросили их определить, какие «племена» живут внутри RBI. Среди них оказались не только функциональные группы (строители, маркетологи, IT), но и сообщества по ценностям — например, «эмпатичные» и «прагматичные».
Каждое «племя» получило задание создать свою «визитку»:
- Как мы называемся? Кто наши вожди и шаманы?
- Как мы «звучим» и «выглядим»? Какие у нас ритуалы и тотемы?
- Во что мы верим и какую ценность создаем?
Этот этап прошел весело и сплотил участников внутри их групп. Но самое интересное началось дальше.
Карта племён RBI
Участники сессии определили и назвали племена, которые живут в компании, определились, к каким племенам относятся сами и как племена контактируют между собой.
Если хотите сделать также в своей компании, можете обратиться к корпоративным антропологам.
Если хотите сделать также в своей компании, можете обратиться к корпоративным антропологам.
2. Взгляд со стороны: «А на самом деле вы…»
Мы попросили каждое племя описать другое. И тут выяснилось, что самовосприятие сильно расходится с тем, как видят группу со стороны. Например, племя «вице-президенты» с удивлением узнало, что коллеги считают их:
Эта обратная связь, собранная анонимно и выведенная на общий экран в режиме реального времени, стала мощным ударом. Было неудобно, неприятно, но именно это и создало ту самую «фрустрацию», без которой настоящее изменение невозможно.
3. Совет старейшин: Взрослый разговор и принятие ответственности
Получив обратную связь, каждое «племя» выбрало «старейшину», который на общем совете должен был признать: «Да, в этом есть проблема, и мы берем это в работу».
Сначала включались защитные реакции: «Это все ерунда, они нас не понимают!». Но наши фасилитаторы мягко, но настойчиво возвращали группу к сути: «Задача не в том, чтобы объяснить, почему вы правы. Задача — решить, что вы будете делать с этой информацией». Это был переломный момент, когда участники перестали оправдываться и начали договариваться.
4. Поиск общего: «А что нас объединяет?»
После сложного первого дня важно было найти точки сборки. Мы спросили: «Почему мы все еще вместе?». В ходе анонимного голосования выяснилось, что главные объединяющие факторы — это доверие к лидеру компании, гордость за RBI и родившийся прямо на сессии мем «RBI — больше, чем работа». Это стало мощным фундаментом для дальнейших действий.
Мы попросили каждое племя описать другое. И тут выяснилось, что самовосприятие сильно расходится с тем, как видят группу со стороны. Например, племя «вице-президенты» с удивлением узнало, что коллеги считают их:
- «оторванными от земли»;
- «разобщенными между собой»;
- занимающими «отеческую», царскую позицию.
Эта обратная связь, собранная анонимно и выведенная на общий экран в режиме реального времени, стала мощным ударом. Было неудобно, неприятно, но именно это и создало ту самую «фрустрацию», без которой настоящее изменение невозможно.
3. Совет старейшин: Взрослый разговор и принятие ответственности
Получив обратную связь, каждое «племя» выбрало «старейшину», который на общем совете должен был признать: «Да, в этом есть проблема, и мы берем это в работу».
Сначала включались защитные реакции: «Это все ерунда, они нас не понимают!». Но наши фасилитаторы мягко, но настойчиво возвращали группу к сути: «Задача не в том, чтобы объяснить, почему вы правы. Задача — решить, что вы будете делать с этой информацией». Это был переломный момент, когда участники перестали оправдываться и начали договариваться.
4. Поиск общего: «А что нас объединяет?»
После сложного первого дня важно было найти точки сборки. Мы спросили: «Почему мы все еще вместе?». В ходе анонимного голосования выяснилось, что главные объединяющие факторы — это доверие к лидеру компании, гордость за RBI и родившийся прямо на сессии мем «RBI — больше, чем работа». Это стало мощным фундаментом для дальнейших действий.
Результат: От слов к стенам (в прямом смысле)
Мы не просто поговорили. Мы создали для RBI конкретные инструменты и артефакты: карты племен, список «напряжений» и, самое главное, — «Правила жизни сильных племен». Это внутренний кодекс, который включил в себя честный обмен информацией, критическое мышление, автономность и ответственность.
Но самый яркий результат пришел из реальности. Вскоре после сессии два «непримиримых племени» — строители-проектировщики и маркетологи — физически сломали стену между своими кабинетами, создав общее пространство. Это был не запланированный HR-ход, а искреннее и осознанное решение команды.
А мем «RBI — больше, чем работа» ушел в народ и стал частью корпоративной идентичности, рожденной изнутри, а не спущенной сверху.
Но самый яркий результат пришел из реальности. Вскоре после сессии два «непримиримых племени» — строители-проектировщики и маркетологи — физически сломали стену между своими кабинетами, создав общее пространство. Это был не запланированный HR-ход, а искреннее и осознанное решение команды.
А мем «RBI — больше, чем работа» ушел в народ и стал частью корпоративной идентичности, рожденной изнутри, а не спущенной сверху.
Почему это сработало?
Мы не пришли в RBI с готовыми рецептами и типологиями. Мы пришли как антропологи, чтобы изучить уникальную культуру этой компании и помочь ей проявить собственный потенциал для изменений.
Наша роль заключалась в том, чтобы:
Мы не строим религии из модных методик. Мы помогаем компаниям создавать свою «йогу» — уникальный путь развития, основанный на их реальности, а не на чужих лекалах. И кейс с RBI — прекрасное тому доказательство.
Наша роль заключалась в том, чтобы:
- Создать безопасное, но провокационное пространство для честного разговора.
- Дать метафору («племена»), которая позволила посмотреть на проблемы под новым углом.
- Фасилитировать процесс, мягко направляя группу от отрицания к принятию и ответственности.
Мы не строим религии из модных методик. Мы помогаем компаниям создавать свою «йогу» — уникальный путь развития, основанный на их реальности, а не на чужих лекалах. И кейс с RBI — прекрасное тому доказательство.
Будем на связи
Подпишитесь на периодический дайджест наших статей
Статьи об обучении и развитии