КУРС
Развитие команды
Специально для МКБ
Курс «Развитие команды» позволяет руководителю понять, как оценивать текущее состояние своего делового объединения, видеть проблемы во взаимодействии – и внутри команды, и с внешним окружением, как определять шаги по развитию.
Программа курса
Курс состоит из шести уроков. В каждом уроке есть упражнения, выполняя которые, руководитель может спланировать развитие своей команды.
- 13 типа деловых объединений: Группа, коллектив, командаРазберётесь в различиях деловых объединений и поймёте, на каком этапе находитесь вы.
- 2Жизненный
цикл командыУзнаете, какие стадии проходит команда, какое поведение типично для сотрудников на каждом из этапов и что делать руководителю, чтобы с минимальными потерями пережить кризисы каждого этапа. - 3Симптомы нездоровой
командыУзнаете, какими «болезнями» может болеть команда, какие поведенческие маркеры помогают идентифицировать соответствующий риск, а также (самое важно!) — что делать, если вы «заболели». - 4Функциональный
баланс и дисбалансОптимальный размер команды – это какой? А какие функции критично важны для команды? В этом уроке вы поймёте, каким минимальным «набором» людей можно ограничиться для выполнения бизнес-задач и что делать, если людей всё ещё недостаточно. - 5Какой тип управления нужен команде и почемуВ этом уроке вы научитесь выбирать стиль управления в зависимости от личных предпочтений, бизнес-задачи, которую решаете, и уровнем зрелости вашей команды. Узнаете о рисках, которые кроются при каждом стиле управления, и их преимуществах.
- 6Принципы и правила в становлении командыУзнаете о том, за счёт чего формируется культура команды, и внедрите собственные принципы и правила.
Урок 1 «Группа-коллектив-команда»
↓ КОНСПЕКТ УРОКА
В управленческой среде достаточно часто можно услышать вопрос о том, «есть ли у тебя команда?», равно как пожелания «перейти от коллектива к команде» или «развивать команду». Порой может сложиться впечатление, что из команды делают «культ»: мол, только команды способны добиваться амбициозных результатов, побеждать на конкурентном рынке, действовать эффективно.
Давайте разберёмся – действительно ли команды нужны? Если нужно, то зачем? В каких именно ситуациях они эффективнее? Эффективнее, чем что: индивидуальные действия? Общая работа нескольких людей? Трудовой коллектив?
Может быть, команда – это просто громкое слово, никаких отличий нет. Да и эффективность сомнительна. Или все-таки нет?
Три типа деловых объединений
Есть три типа деловых объединений: группа, коллектив и команда.
Ключевое различение трех обозначенных выше типов деловых объединений (группа, коллектив и команда) лежит в плоскости отношений: отношении к целям деятельности, ответственности за результат и нормам взаимодействия.
Группа
Групповое взаимодействие демонстрируют, как правило, малознакомые люди, оказавшиеся в общем контексте. Каждый при этом руководствуется исключительно своими целями, не задумываясь подчас о какой-либо общей сущности: «В парке раздавали мороженое, воспользовался возможностью, набрал пять штук».
Ответственность может осознаваться за собственные действия, редко когда за совместные. Детский пример: «Да, мы растащили поленницу, но я всего пару бревнышек себе взял» (сколько мы при этом «растащили все вместе» сознанием не охватывается).
И на вопрос «кто был главным», частый ответ такой же простой: «кто первый начал» («начальник» является управленцем именно для группы). Как у Высоцкого: «виновен не жираф, а тот, кто крикнул из ветвей…».
При этом в группе может наблюдаться и разделение ролей, и сложные формы организации работы, и мониторинг эффективности (очередь порой «проявляет» чудеса самоорганизации, чтобы обеспечить быстрое продвижение). Но нормы деятельности при этом не формируются и связаны исключительно с предыдущим социальным опытом участников.
Коллектив
В коллективе ситуация уже меняется: общая цель, как правило, осознается и может быть легко воспроизведена. Но мышление остается на уровне персональных задач.
«Я знаю, что цель нашей работы – организовать мероприятие на тысячу человек, чтобы гости ушли довольными. Но я отвечаю за стулья. Поэтому где взять кофе и почему его нет – это вопросы к Маше. За кофе она отвечает».
При этом так как в коллективе уже есть опознаваемая общая цель, есть и ответственный за достижение этой цели (как минимум, формальный): руководитель, он же менеджер (английское слово «менеджер» происходит от латинского корня man, который обозначал руку, управлявшую лошадью; отсюда, в частности, пошли такие слова как мануальный (терапевт) или manual – руководство по эксплуатации чего-либо).
Наконец, один коллектив отличается от другого своими уникальными правилами и нормами, которые, однако, установлены «сверху» (сами члены коллектива не участвуют в обсуждении норм и едва ли могут влиять на их пересмотр). Например, установленные правила внутреннего распорядка.
Команда
Команда же характеризуется так называемым «мы-мышлением». Члены команды осознают собственную взаимосвязанность и взаимозависимость, понимают, что взаимодействие позволяет им достигать общей цели и поэтому «да, я не отвечаю за кофе и, да, я помогаю Маше, так как иначе мы не достигнем нашей цели». Ровно поэтому команда обсуждает и цель, и те нормы и правила взаимодействия, которые позволяют нам цель достигать и делать это эффективно. Управленец в команде – не «водит» руками других, он обеспечивает особую коммуникативную функцию – сложить договоренности по поводу целей, ответственности и способа ведения дел, которые помогут быть эффективными и на пути к цели, и во взаимодействии между собой и с другими.
Иными словами, цель команды – это наша общая цель. И моя цель, и каждого, кто рядом. Ответственность по ее достижению – это наша общая ответственность. И моя, и каждого рядом со мной. И если я сделаю то, что закреплено за моим формальным функционалом, однако цель не будет достигнута, то это мы не достигли цели (и я тоже цели не достиг, и я тоже отвечаю за то, что цель не достигнута). И именно потому что у нас общая цель, то когда мне нужна помощь в том, что пусть и закреплено именно в моем функционале, я свободно обращаюсь за поддержкой и, главное, уверен, что получу необходимую поддержку, потому что иначе каждый из нас не достигнет цели. И каждый разделяет ответственность за ее достижение.
Давайте разберёмся – действительно ли команды нужны? Если нужно, то зачем? В каких именно ситуациях они эффективнее? Эффективнее, чем что: индивидуальные действия? Общая работа нескольких людей? Трудовой коллектив?
Может быть, команда – это просто громкое слово, никаких отличий нет. Да и эффективность сомнительна. Или все-таки нет?
Три типа деловых объединений
Есть три типа деловых объединений: группа, коллектив и команда.
Ключевое различение трех обозначенных выше типов деловых объединений (группа, коллектив и команда) лежит в плоскости отношений: отношении к целям деятельности, ответственности за результат и нормам взаимодействия.
Группа
Групповое взаимодействие демонстрируют, как правило, малознакомые люди, оказавшиеся в общем контексте. Каждый при этом руководствуется исключительно своими целями, не задумываясь подчас о какой-либо общей сущности: «В парке раздавали мороженое, воспользовался возможностью, набрал пять штук».
Ответственность может осознаваться за собственные действия, редко когда за совместные. Детский пример: «Да, мы растащили поленницу, но я всего пару бревнышек себе взял» (сколько мы при этом «растащили все вместе» сознанием не охватывается).
И на вопрос «кто был главным», частый ответ такой же простой: «кто первый начал» («начальник» является управленцем именно для группы). Как у Высоцкого: «виновен не жираф, а тот, кто крикнул из ветвей…».
При этом в группе может наблюдаться и разделение ролей, и сложные формы организации работы, и мониторинг эффективности (очередь порой «проявляет» чудеса самоорганизации, чтобы обеспечить быстрое продвижение). Но нормы деятельности при этом не формируются и связаны исключительно с предыдущим социальным опытом участников.
Коллектив
В коллективе ситуация уже меняется: общая цель, как правило, осознается и может быть легко воспроизведена. Но мышление остается на уровне персональных задач.
«Я знаю, что цель нашей работы – организовать мероприятие на тысячу человек, чтобы гости ушли довольными. Но я отвечаю за стулья. Поэтому где взять кофе и почему его нет – это вопросы к Маше. За кофе она отвечает».
При этом так как в коллективе уже есть опознаваемая общая цель, есть и ответственный за достижение этой цели (как минимум, формальный): руководитель, он же менеджер (английское слово «менеджер» происходит от латинского корня man, который обозначал руку, управлявшую лошадью; отсюда, в частности, пошли такие слова как мануальный (терапевт) или manual – руководство по эксплуатации чего-либо).
Наконец, один коллектив отличается от другого своими уникальными правилами и нормами, которые, однако, установлены «сверху» (сами члены коллектива не участвуют в обсуждении норм и едва ли могут влиять на их пересмотр). Например, установленные правила внутреннего распорядка.
Команда
Команда же характеризуется так называемым «мы-мышлением». Члены команды осознают собственную взаимосвязанность и взаимозависимость, понимают, что взаимодействие позволяет им достигать общей цели и поэтому «да, я не отвечаю за кофе и, да, я помогаю Маше, так как иначе мы не достигнем нашей цели». Ровно поэтому команда обсуждает и цель, и те нормы и правила взаимодействия, которые позволяют нам цель достигать и делать это эффективно. Управленец в команде – не «водит» руками других, он обеспечивает особую коммуникативную функцию – сложить договоренности по поводу целей, ответственности и способа ведения дел, которые помогут быть эффективными и на пути к цели, и во взаимодействии между собой и с другими.
Иными словами, цель команды – это наша общая цель. И моя цель, и каждого, кто рядом. Ответственность по ее достижению – это наша общая ответственность. И моя, и каждого рядом со мной. И если я сделаю то, что закреплено за моим формальным функционалом, однако цель не будет достигнута, то это мы не достигли цели (и я тоже цели не достиг, и я тоже отвечаю за то, что цель не достигнута). И именно потому что у нас общая цель, то когда мне нужна помощь в том, что пусть и закреплено именно в моем функционале, я свободно обращаюсь за поддержкой и, главное, уверен, что получу необходимую поддержку, потому что иначе каждый из нас не достигнет цели. И каждый разделяет ответственность за ее достижение.
Особенности каждого типа
деловых объединений
деловых объединений
Группа
Тип управленца — Начальник
- Мышление исключительно из фокуса личных целей: «я что-то делаю вместе с какими-то другими; что мы делаем вместе – я об этом не думаю»
- Нормы деятельности носят социальный характер (основаны на личном опыте и личных убеждениях): «я делаю так, как привык»
- Готовность нести ответственность только за свои действия (Я-мышление)
Коллектив
Тип управленца — Руководитель
- Понимание, что есть заявленные общие цели: «я могу назвать, в чем цель нашей работы»
- Действие из фокуса «персональных» задач: «я делаю то, что мне поручено»
- Есть общие нормы и стандарты деятельности, уникальные для данного объединения (но нормы «установлены» сверху, извне): «я знаю правила и следую им, но я эти правила не принимал и не могу на них повлиять»
- Ответственность одного или нескольких людей (чаще всего – формального руководителя): «я отвечаю за решение порученных мне задач; руководитель отвечает за достижение цели нашей общей работы»
Команда
Тип управленца — Лидер
- Понимание и признание общих целей: «есть наша общая цель, мы все к ней идем и отвечаем за ее достижение»
- Действие из фокуса «общего результата»
- Умение действовать в условиях смены норм и стандартов (гибко пересматривать нормы и процедуры взаимодействия)
- Умение анализировать деятельность (и самостоятельно формировать новые нормы и принципы)
- Разделяемая ответственность за результат (Мы-мышление)
Важные выводы из урока:
Степень «командности» можно и нужно выбирать
Важно обозначить, что три типа делового объединения – это не три строго фиксированных состояния: либо группа, либо коллектив, либо команда. Лучше рассматривать это как отрезок, где, с одной стороны, 100-процентная группа с нулевой «командностью», а с другой – 100-процентная команда. И можно выбрать то состояние, которое для вашего делового объединения сегодня является фактическим, и то состояние, которое является целевым.
Команда «обыгрывает» коллектив в ситуации изменений
Обратите внимание: в стабильном мире команды не нужны. Строить их затратно: как минимум, надо о многом договориться. Но чем больше изменений вокруг, тем эффективнее становятся команды по отношению к коллективам.
Команды способны быстрее договориться про новые цели, принять новые нормы взаимодействия, члены команд с большей готовностью поддерживают друг друга, понимая общую ответственность за конечный результат.
При этом чем стабильнее процессы, тем эффективнее выстраивать коллектив с минимальной долей «командности»: это сэкономит время, при этом позволяя обеспечить нужный результат.
Выбор, в какой мере вам нужна команда (а в какой — коллектив) определяет, в какой степени вы должны быть лидером (а в какой — руководителем)
Лидер – тип управленца для команды. Лидер – не про то, кто первый («кто первый встал, того и тапки» – это про начальника; в этом слове корректный выразительный корень – начало). Лидер не про «расстановку всех на свои места»: «руками водит» другой управленец – менеджер. Лидер – про построение коммуникации, выработку общих договоренностей о целях, ответственности, принципах и правилах взаимодействия для последующей эффективной совместной работы. И в этом смысле лидерство – про умение провести людей от группы/коллектива к команде.
Важно обозначить, что три типа делового объединения – это не три строго фиксированных состояния: либо группа, либо коллектив, либо команда. Лучше рассматривать это как отрезок, где, с одной стороны, 100-процентная группа с нулевой «командностью», а с другой – 100-процентная команда. И можно выбрать то состояние, которое для вашего делового объединения сегодня является фактическим, и то состояние, которое является целевым.
Команда «обыгрывает» коллектив в ситуации изменений
Обратите внимание: в стабильном мире команды не нужны. Строить их затратно: как минимум, надо о многом договориться. Но чем больше изменений вокруг, тем эффективнее становятся команды по отношению к коллективам.
Команды способны быстрее договориться про новые цели, принять новые нормы взаимодействия, члены команд с большей готовностью поддерживают друг друга, понимая общую ответственность за конечный результат.
При этом чем стабильнее процессы, тем эффективнее выстраивать коллектив с минимальной долей «командности»: это сэкономит время, при этом позволяя обеспечить нужный результат.
Выбор, в какой мере вам нужна команда (а в какой — коллектив) определяет, в какой степени вы должны быть лидером (а в какой — руководителем)
Лидер – тип управленца для команды. Лидер – не про то, кто первый («кто первый встал, того и тапки» – это про начальника; в этом слове корректный выразительный корень – начало). Лидер не про «расстановку всех на свои места»: «руками водит» другой управленец – менеджер. Лидер – про построение коммуникации, выработку общих договоренностей о целях, ответственности, принципах и правилах взаимодействия для последующей эффективной совместной работы. И в этом смысле лидерство – про умение провести людей от группы/коллектива к команде.
Дополнительные материалы к уроку:
В настройках плеера на сайте доступны русские субтитры.
Профессор Гарварда Эми Эдмондсон изучает «командность». Именно так – английским словом teaming – она называет феномен, когда людям приходиться совместно быстро, часто случайно, решать новую, конкретную, срочную или нестандартную проблему. В историях подлинно командной работы, такой как невероятное спасение 33 шахтеров, запертых в полумиле под землей в Чили в 2010 году, Эдмондсон делится выводами о действиях, необходимых для превращения группы незнакомцев в быстро мыслящую команду, способную мгновенно реагировать на вызовы.
Монолог Аркадия Райкина «К пуговицам претензии есть?» – про коллектив
Домашнее задание
Представьте себе эволюцию от группы к команде как отрезок, где с одной стороны 100%-ая группа (ничего от команды), а с другой – 100%-ая команда. Подумайте про ваше деловое объединение (подразделение, в котором вы работаете). Лучше всего – обсудите с коллегами.
1. Какой тип делового объединения у вас сегодня?
2. Какой тип делового объединения вам нужен?
3. Что можно сделать, чтобы приблизиться к нужному состоянию «командности»?
Что для этого важно изменить в ежедневной работе: вам как управленцу? Отдельным членам делового объединения? Каждому участнику?
1. Какой тип делового объединения у вас сегодня?
- Вы уже коллектив? Вы на пути к команде? Насколько?
- По каким рабочим ситуациям вы можете это видеть?
2. Какой тип делового объединения вам нужен?
- Как много изменений вокруг вас, которые влияют на вашу работу?
- Оправдывает ли количество происходящих вокруг вас изменений затраты на создание команды?
3. Что можно сделать, чтобы приблизиться к нужному состоянию «командности»?
Что для этого важно изменить в ежедневной работе: вам как управленцу? Отдельным членам делового объединения? Каждому участнику?
