Корпоративный антрополог, бизнес-тренер, коуч, доцент НИУ ВШЭ-Санкт-Петербург, партнер компании «Тренинг Бутик», кандидат философских наук СВЕТЛАНА БАРОНЕНЕ ведет очень насыщенную жизнь. Она руководит Школой корпоративного антрополога, проводит работу и обучение с управленческими командами по фокусу «Стратегия и управление изменениями», выполняет научные исследования вместе со студентами магистратуры, ведет «полевые наблюдения» и осваивает новые компетенции ...

Бутик Ревью представляет перепечатанную статью Светланы Баронене «Мост между живыми системами». Исходная версия этой статьи опубликована в альманахе «Женщины в бизнесе: движение к успеху», выпуск от 26 августа 2024.

— Светлана, как выбираете темы для обучения?

— Моя первая специальность — философская антропология и философия культуры, вторая — менеджмент. И ту, и другую получила в Томском государственном университете, там же защитила кандидатскую диссертацию по культурной антропологии. Кроме того, я училась в лаборатории В.С. Библера, у П. Г. Щедровицкого, учебном центре Grape people, Институте коучинга и так далее... Тематика тоже была самой разнообразной: социокультурное проектирование фасилитация интегральный и организационный консалтинг экзекьютив­коучинг и холакратия. Образование — это удивительный мастер, который «ограняет» желания и открывает персональные возможности. Считаю, что хорошее образование — то, которое разжигает желание узнавать и ставит систему мышления. Без горючего и двигателя далеко не уедешь.

— Ваше образование было именно таким?

— На мой взгляд, да, особенно если учесть, что я выпускалась из университета в удивительное время перестройки, когда страна переходила от плановой экономики к рыночной, осваивала принципиально новое, как тогда казалось, социальное устройство мира. Мы, молодые специалисты, чувствовали себя полноценными строителями этой новой жизни и, исполненные пафоса преобразований, учились жить в переходе от патерналистской модели к автономистской.

Я с гордостью говорю, что моя первая запись в трудовой книжке — учитель в альтернативной школе «Эврика-развитие» Я там преподавала загадки природы и историю, работая учителем исследователем Школы диалога культур в лаборатории В.С. Библера нашего недооцененного. потрясающе внимательного и прозорливого к тому, как устроены культурные процессы, философа. Мы осваивали «практику организованной свободы» (это определение рынка дал Ф. Хайек).

Когда ты выходишь в пространство, где можно многое, то оказываешься на границе, где встречаются твои желания и возможности с желаниями и возможностями других. И ты должен это учитывать и отстраивать совместность...

По сути, весь мой жизненный и образовательный опыт двигается вокруг одного вопроса: «Как управлять разным?» и освоения разных форм и технологий посреднической позиции. Даже моя диссертация связана с авторством как феноменом культурного посредничества. Например, в традиционных обществах функцию посредников выполняют шаманы, жрецы, юродивые, послы-переговорщики и другие. Но практику посредничества можно видеть и специально культивировать и в действиях педагога и врача, и менеджера. Дословно «посредник» — это тот, кто посреди. Тот, кто помогает делать выбор и организует переход из одной социальной реальности в другую.

Стремление организовывать связи между людьми и живыми системами, наверное, и является ниткой, на которую нанизывается весь мой профессиональный опыт. И сейчас я его осваиваю в пространстве корпоративной антропологии вместе с моими коллегами из компании «Тренинг-Бутик».

— Чем вас увлекла корпоративная антропология?

— Своим особым подходом к исследованию жизненного мира организации. Согласно ему у любого предприятия, как у живой системы, есть уникальный культурный код, в котором особым образом уживаются и лидеры, и правила, и ритуалы. И именно этот код позволяет компании быть жизнестойкой и решать очень разнообразные сложные задачи с опорой на собственную культурную силу Наша задача — помочь организации осознать неповторимую конфигурацию корпоративной культуры для опоры в стратегическом движении и провести изменения в корпоративных привычках при пересмотре деловых целей компании.

Изменить привычки — дело непростое. Каждый, наверное, вспомнит ситуации, когда возникали новые планы (начать изучение иностранного языка, бегать по утрам и так далее) и как они рушились из-за того, что сложно было переустановить приоритеты, изменить свое жизненное расписание и пространство. Сколько внутреннего сопротивления в этот момент возникает!

С корпоративной культурой все точно так же. Мало осознать необходимые изменения — нужно их спроектировать. Нужно придумать, как их закрепить и сделать «новыми органичными повседневными практиками»: «вычислить» значимых людей компании, которые влияют и запускают поток «вирусных изменений», ввести определенные практики тренажеры для опосредованного действия. Нельзя лечь спать со старыми установками. а наутро проснуться «просветленными». Так не бывает в живых системах.

Нужно найти ключ к изменению организационного поведения. Мы рады профессиональной жизненной встрече с И. Крамер — антропологом из Нидерландов. Издание и изучение ее книг совместная работа и диалог дали нам «новое дыхание» в практике работы с компаниями. А два года назад мы решили делиться найденным и искать попутчиков — открыли Школу корпоративного антрополога.

— С какими запросами заказчик может обратиться к корпоративному антропологу?

— Запросы могут быть самые разные. Например сотрудники покидают компанию, отработав определенный срок, и нужно понять почему Или после структурной реорганизации выясняется что три отдела между собой не взаимодействуют и надо наладить коммуникации. Или купили новый бизнес, и специалисты из него плохо интегрируются в команду — надо подумать, как оптимизировать процесс адаптации.

Или клиентский сервис становится «диктатором» для всей жизни компании, и хочется найти партнерский баланс. Сейчас ситуация складывается таким образом что рынок работодателей меняется на рынок кандидатов: именно соискатели выбирают куда им устроиться на работу и руководствуется новое поколение не всегда размером зарплаты (недаром его называют поколением постматериальных ценностей). Человек треть своей жизни проживает на работе и ему точно не все равно с кем и как проводить треть своей жизни. Он надеется, что организация подходит ему по ценностям.

Как работодателю сделать EVP настоящим ценностным предложением? На лубочной рекламной картинке долго не продержишься, да и не отражает она уникальность именно вашей компании. Значит важно осознать в чем заключается реальная идентичность компании? Как ее проявить?

Кому именно она может быть интересна? И тут может помочь корпоративная антропология. Мы исходим из того, что каждая компания — это отдельное «племя» со своей особой культурой. Чтобы ее разгадать нужно одновременно удерживать две позиции: быть внутри и смотреть на компанию глазами сотрудников и быть вовне делая «очевидное странным»
На основе наблюдения за повседневной жизнью и сбора данных мы формулируем ряд гипотез, которые затем обсуждаем вместе с руководителями и сотрудниками.

Когда работа делается внимательно и кропотливо, получается выявить уникальные «выпуклые» ценности и слова — описания их в языке организации. И подготовить ясное EVP — послание, а не «стерильный джентльменский набор» типа «качество» «партнерство» «клиентоориентированность» и другое Несколько лет назад я видела список ценностей компании Yota. Он назывался так: «Проверь получается ли у тебя быть Yota?» И в нем был совсем необычный язык описания ценностей: ненавязчиво, по-человечески.
Но это был язык «взаимного притяжения»: молодых специалистов с культурой дебоссинга и, вероятно, собственников и руководителей с установками партнерства и разделенной ответственности.

— А есть ли какие-то исследования, которые показывают особенности корпоративной культуры компании, в которой лидер — женщина?

— Скажу честно, с такой просьбой к нам не обращались. Отвечу, основываясь на наших наблюдениях, полученных при работе с разными корпоративными проектами.
Во-первых, в организациях, которыми руководят женщины, сотрудники очень часто оценивают климат внутри фирмы как менее репрессивный и более толерантный.
Я задумалась с чем это может быть связано? Моя версия — с культурно экзистенциальным опытом женщины.

Женщина дает начало новой жизни и помогает ей окрепнуть и стать самостоятельной. Ребенок должен быть способен жить самостоятельно, опираясь на свою волю и потенциал. И это долгий процесс, в котором нужно быть, сопровождать и быть терпимой ко всем невероятным ситуациям, которые случаются. Именно эта экзистенциальная практика дает женщине как руководителю зрелость: большое внимание к деталям, понимание процесса, в котором все должно вызреть и не все делается быстро срочно. Женщины-лидеры больше принимают и ценят инаковость, потому что если ты нормальная мать, то никогда не будешь подавлять в ребенке его самость никогда не будешь его делать таким же как ты. Ты будешь уважать его мнение спрашивать его совета и придерживаться партнерской тактики, ибо понимаешь, что он будет проживать свою жизнь и твоя задача — подготовить ребенка к своим выбору потерям ошибкам и принятию их последствий.

Поэтому я считаю, что материнство, которое чаще всего указывается в различных социологических исследованиях как ключевой барьер для профессиональной карьеры женщины, является крутой школой для формирования ценнейших навыков современного руководителя. Это такое жизненное моделирование для экспресс-приобретения управленческой зрелости.

А еще женщины больше доверяют своим сотрудникам и более чутко относятся к процессам их мотивирования. И этот навык тоже имеет свои жизненные основания!

Например, вы выясняете что хотят на воскресный обед ваши домочадцы: и это три разных блюда, и надо принять решение что готовить и поговорить, и согласовать, и убедить. Практика управления разными интересами «вшита» в жизненный трек женщины.

Женщины очень внимательны к среде, где протекает рабочий процесс, и это тоже связано с экзистенциальными основаниями: женщина — хранительница очага, и наше стремление к красоте и порядку в доме естественным образом переносится на жизнь компании. Так на заводе железобетонных конструкций я увидела букеты цветов в, казалось бы, совершенно несоразмерном для красоты пространстве. Их принесли женщины, поскольку лето и дача, и помещение сразу преобразилось.

Или другой пример. При подготовке к интервью я обратилась в сообщество «Директора по счастью» которое объединяет hг специалистов, считающих, что на работе нужно создавать среду, где люди могли бы быть счастливы. Ради интереса спросила, сколько у них женщин и сколько мужчин. И оказалось, что 86% «директоров по счастью» — женщины. Так что думаю, что эта фокусировка у женщины-руководителя точно есть, и она сказывается на корпоративной культуре организации.

— Что можно сказать о российском бизнесе в целом с точки зрения корпоративной антропологии?

Корпоративная антропология не проводит количественных сравнительных исследований. Поэтому из такого фокуса у меня нет ответа. Каждая корпоративная культура единична штучна по своей сути, а значит, никаких сравнительных обобщений сделать невозможно Я могу делиться только наблюдениями частных конкретных ситуаций, что, собственно, и сделала.

— Как родилась идея дополнительной профессиональной программы повышения квалификации «Школа корпоративного антрополога»?

— Если сказал А, то нужно говорить и Б. Мы принесли и развиваем идею корпоративной антропологии на российском рынке около 8 лет. Поэтому несем ответственность за то, чтобы формировалось профессиональное сообщество «корпантропологов» чтобы была открытая коммуникация, определялись этические нормы в работе с заказчиком и друг с другом, обсуждались реальные кейсы и культурные инструменты (книги, фильмы). Такой процесс институциализации проживают на российском рынке и другие сообщества, например фасилитаторов, коучей...

Двигаемся прецедентно и органично. В программу приходят, как правило, люди с «багажом»: поработали в компаниях в позиции НRD/консультанта/тренера/коуча/фасилитатора имеют «много образований» (психологическое в широком спектре специализаций — от психоаналитического до гештальтистского, экономическое управленческое и прочее), несут ответственность за компанию, которую создавали как собственники или работают в ней как руководители. Благодаря такому составу «акторов» или, как сейчас говорят «агентному поведению» мы как много продумываем в самой программе, так и создаем новые продукты и технологии вместе с участниками в рамках их квалификационных проектов. Вот, например, в группе, которая только что завершила полугодовое обучение, разработали Этический кодекс антрополога, прототип
Антропоэкспедиции. У нас уже более 50 выпускников, которые прошли сертификационные процедуры: они уже выстраивают совместную деятельность в проектах.

— А как же менеджмент? Принято считать, что для управления организацией надо изучать его, а вовсе не корпоративную антропологию...

— Зайду из культурологической позиции и приведу несколько аналогий. Одна из интерпретаций, поясняющих ценность гендерных различий для культурного развития, состоит в том, что мужчина и женщина делают хорошо разное Мужчина в культуре нужен для «прорыва» для освоения новых пространств создания нового, нарушения норм и границ.

Поэтому энергия, соответствующая процессам, часто связана с агрессией, силой, риском. А женщина отвечает за то, чтобы создать инфраструктуру для обживания освоенного: надо создать среду жизни, «развести очаг» обеспечить устойчивость системы в новом месте И если посмотреть на эту «культурную бизнес двойку» через фокус взаимодополнения (один отвечает за прорыв, а второй — за устройство инфраструктуры), то можно увидеть, что и в ходе своего цикла развития бизнес проходит разные жизненные этапы. Одно дело, когда организация выходит на рынок и совсем другое — когда компания уже разрослась и ей просто нужно навести порядок внутри или придумать другую, более адаптивную тактику жизни на рынке.

Есть исторический «обучающий» пример, которым поделилась с нами И. Крамер: до XVIII века племя чероки, жившее на юго-востоке нынешних Соединенных Штатов, имело двойное руководство: «белого вождя» и «красного вождя» Первый был лидером в нормальной, мирной ситуации и помогал соплеменникам принимать решения по вопросам самоуправления и сельского хозяйства. Второй брал на себя ответственность во времена кризиса и войны. Старейшины решали, когда пора менять лидеров. Из этого мы можем извлечь урок: нужны разные типы лидерства/управления в разных социокультурных ситуациях.

В высокотурбулентных средах, в которых мы сейчас живем, в ситуации, когда нужно все время создавать «порядок из хаоса» (И. Р. Пригожин), повышается роль управленческой культуры, в которой ключевые фокусы внимания — адаптивная гибкость безопасность и забота.

Не стану повторяться про культурный прототип, который стоит за данным паттерном поведения. Поскольку я много лет веду курс «Теория организации и организационное поведение» и знаю модели менеджмента, описанные в учебниках, то могу сказать, что технологии управления, созданные в индустриальную эпоху, встречаются в том числе в практиках военного дела. Война — одна из самых развернутых практик человечества, где отрабатывались культура соорганизации многих людей, иерархичная коммуникация в управлении, тактики достижения цели и прочее Стратегия и дивизиональная структура — слова из военной культуры управления.

Приведу пример, который в свое время поразил меня. В 2003 году я проходила стажировку в Мичиганском университете В один из дней мы посещали музей Генри Форда в Детройте и экскурсовод рассказала версию о том, как был придуман конвейер, которую я не встречала ни в каких учебниках по менеджменту Версия звучит так: Форд решил создать бюджетный автомобиль для средней американской семьи, и, следовательно, нужно было сократить затраты.

Экономия на сырье и материалах имеет четкие пределы, и он решил достигнуть эффекта за счет сокращения фонда оплаты труда (вторая наиболее затратная часть любого бюджета в производстве). Ставка была сделана на людей без квалификации, чтобы сократить «квалификационную дельту» Но, когда работников включили в производственный процесс, выяснилось, что люди не могут между собой взаимодействовать, так как не понимают друг друга. Они говорили на разных языках: португальском, испанском, французском, английском.

Это стало поводом, чтобы придумать инженерное решение (конвейер), чтобы в ходе выполнения технологических операций не нужно было взаимодействовать! Яркая управленческая картинка про менеджмент индустриальной эпохи. Сейчас мы только начинаем осознавать законы информационного мира, который сами создали, и учимся выстраивать правила взаимодействия и жизни в нем.

Современный руководитель — тот, кто находится не «сверху», а «между» Кто смотрит не в элементы системы, а в связи между ними, и повышает согласованность в любой живой системе. Про это много исследований и посланий из разных сфер: С. Бир, А. де Гиус Д. Гараедаги, М. Уитли, Ф. Лулу И. Адизес и другие.

Корпоративный антрополог может быть помощником в «новых настройках» внимания руководителя к себе и к компании в мире новых задач.