Карл-Хайнц Ойлер, управляющий директор Денисон Консалтинг Европа, и Марк Кукушкин, старший партнер Тренинг-Бутика, поделились своим видением того, что такое Культура компании, как она соотносится с национальной, куда движется управленческая мысль и зачем все-таки работать с этим сложным феноменом.
О своём опыте
Карл-Хайнц Ойлер
В основе моей практики как консультанта опыт управленческой работы в больших компаниях, которые разворачивали серьезные изменения, но на ранних стадиях игнорировали важность работы с культурой. Половину карьеры я работал в крупных компаниях, руководил маркетингом и продажами в производстве, авиа-компаниях и IT. Вторую половину — специализировался на организационном развитии и стратегии в тех же отраслях.
Когда впереди серьезные изменения, не важно насколько современны ваши машины и как совершенны организационные структуры… — все это управляется людьми. И как раз им обычно уделяется недостаточно внимания.
Впервые я руководил крупным проектом организационного изменения, работая в Texas Instruments, и с тех пор в основном этим и занимаюсь. Среди значимых для меня проектов: трансформация компании CITA (сеть авиакомпаний) из НКО в коммерческую структуру и работа с Моделью Денисона как управленца в Hertz.
В основе моей практики как консультанта опыт управленческой работы в больших компаниях, которые разворачивали серьезные изменения, но на ранних стадиях игнорировали важность работы с культурой. Половину карьеры я работал в крупных компаниях, руководил маркетингом и продажами в производстве, авиа-компаниях и IT. Вторую половину — специализировался на организационном развитии и стратегии в тех же отраслях.
Когда впереди серьезные изменения, не важно насколько современны ваши машины и как совершенны организационные структуры… — все это управляется людьми. И как раз им обычно уделяется недостаточно внимания.
Впервые я руководил крупным проектом организационного изменения, работая в Texas Instruments, и с тех пор в основном этим и занимаюсь. Среди значимых для меня проектов: трансформация компании CITA (сеть авиакомпаний) из НКО в коммерческую структуру и работа с Моделью Денисона как управленца в Hertz.
Марк Кукушкин
Тренинг-Бутик возник с ориентацией на Ценностное. Это проявилось, например, в принципах партнерского взаимодействия, своеобразном культурном коде Бутика. Один из таких принципов: мы договариваемся пока есть малейшая возможность договориться. Нужно согласие всех, а не формальное голосование, когда большинство против меньшинства.
Также с самого начала в Бутике появлялись разные внутренние форматы, направленные на восстановление климата и отношений… Это, с одной стороны, где-то не позволяло Бутику быть злее и агрессивнее на рынке, но, с другой стороны, позволяло быть глубже и устойчивее в ряде непростых ситуаций.
Компания всегда была партнерской и мы разрабатывали разные механизмы совместного управления и вовлечения партнеров в деятельность компании. В частности, обязательная ротация управляющего [теперь курирующего] партнера и институт лидеров тем и форматов.
Многое было сделано в самом начале, заложено в культурный код. А со временем появлялись форматы этот код считывающие: например, корпоративные экспедиции, бутиковская булавка, внутренние семинары, механизм попадания новичков в компанию, среда не-только-бизнес проектов… Культурная заслуга партнерской команды — попадание в свою собственную идентичность, создание таких форматов и таких форм, которые, а) отличают нас от того, что есть на рынке и б) являются точкой сборки компании.
Тренинг-Бутик возник с ориентацией на Ценностное. Это проявилось, например, в принципах партнерского взаимодействия, своеобразном культурном коде Бутика. Один из таких принципов: мы договариваемся пока есть малейшая возможность договориться. Нужно согласие всех, а не формальное голосование, когда большинство против меньшинства.
Также с самого начала в Бутике появлялись разные внутренние форматы, направленные на восстановление климата и отношений… Это, с одной стороны, где-то не позволяло Бутику быть злее и агрессивнее на рынке, но, с другой стороны, позволяло быть глубже и устойчивее в ряде непростых ситуаций.
Компания всегда была партнерской и мы разрабатывали разные механизмы совместного управления и вовлечения партнеров в деятельность компании. В частности, обязательная ротация управляющего [теперь курирующего] партнера и институт лидеров тем и форматов.
Многое было сделано в самом начале, заложено в культурный код. А со временем появлялись форматы этот код считывающие: например, корпоративные экспедиции, бутиковская булавка, внутренние семинары, механизм попадания новичков в компанию, среда не-только-бизнес проектов… Культурная заслуга партнерской команды — попадание в свою собственную идентичность, создание таких форматов и таких форм, которые, а) отличают нас от того, что есть на рынке и б) являются точкой сборки компании.
О поведении, вовлеченности, лидерстве и культуре
Карл-Хайнц Ойлер
Одно из заблуждений, с которым я часто сталкиваюсь, — утверждение, что «культура мягкая». Культура очень твёрдая. Вечером сотрудник Голдман Сакс пишет о компании в своём блоге, утром стоимость банка падает на 2,15 миллиона долларов.
Если очень сильно упростить, культура — это коллективное поведение сотрудников. Как сотрудники себя ведут, как вкладываются в компанию, как соотносят себя с целями компании… — вообще-то это и есть компания.
Что это такое вовлеченноость (тоже очень популярный сегодня концепт)? Вовлеченность сотрудников в деятельность компании — это следствие их приверженности. Которая в свою очередь основана на доверии, доверии лидерам компании. Поведение лидеров, их способ управления компанией — это ролевая модель для остальных сотрудников.
Профиль Российских лидеров сильно отличается от того, что я вижу на Западе. Возможно это излишнее обощение, но я много работаю и провожу исследования в России и, мне кажется, корни этой разницы в системе, из которой выросла современная Россия: десятилетия командно-административного строя, приказ идет сверху, а ты его выполняешь. В Швейцарии я иногда встречаю Российских руководителей, которые приехали работать в швейцарские компании и теперь потеряны. От них ожидают совершенно отличных от привычных им действий. Но… ситуация меняется.
Вовлекая сотрудников в процесс разработки (и коммуникации) стратегии, учитывая ценности сотрудников при разработке организационных ценностей, компания взращивает у сотрудников чувство собственности, разделённости корпоративного направления.
Таким образом, если [уже не так сильно] упростить, культура — это коллективное поведение сотрудников, согласованное с целями компании и вдохновленное лидерами, которые ведут компанию к цели.
Марк Кукушкин
Мне, и в целом тренерам Бутика, очень близко неформальное определение «Культура — это то, как принято здесь». В связи с сотрудничеством с Denison Consulting мы стали особенно часто использовать эту формулировку. Самое короткое и емкое определение корпоративной культуры.
Для расшифровки этой формулы, я чаще всего использую определение Эдгара Шейна.
Корпоративная культура — это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем. [Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», 1985]
Это определение и модель культуры Шейна — это база. И, конечно, у нас есть своя модель Бутиковская трехслойка.
Особое внимание хочу уделить верхнему «проявленному» этажу культуры, где расположены видимые для внешних наблюдателей совместно созданные артефакты. Культура не только наследуется, но творится каждый день. Бесспорно важно то, что компании наследуют, но внимание обращенное только в прошлое, на уже сложившиеся традиции, не позволяет нам обретать новые, более эффективные стратегии. Создание своей культуры никогда не заканчивается. Важная часть того, с чем и как мы работаем — новые привычки, традиции, ритуалы, легенды, артефакты.
Одно из заблуждений, с которым я часто сталкиваюсь, — утверждение, что «культура мягкая». Культура очень твёрдая. Вечером сотрудник Голдман Сакс пишет о компании в своём блоге, утром стоимость банка падает на 2,15 миллиона долларов.
Если очень сильно упростить, культура — это коллективное поведение сотрудников. Как сотрудники себя ведут, как вкладываются в компанию, как соотносят себя с целями компании… — вообще-то это и есть компания.
Что это такое вовлеченноость (тоже очень популярный сегодня концепт)? Вовлеченность сотрудников в деятельность компании — это следствие их приверженности. Которая в свою очередь основана на доверии, доверии лидерам компании. Поведение лидеров, их способ управления компанией — это ролевая модель для остальных сотрудников.
Профиль Российских лидеров сильно отличается от того, что я вижу на Западе. Возможно это излишнее обощение, но я много работаю и провожу исследования в России и, мне кажется, корни этой разницы в системе, из которой выросла современная Россия: десятилетия командно-административного строя, приказ идет сверху, а ты его выполняешь. В Швейцарии я иногда встречаю Российских руководителей, которые приехали работать в швейцарские компании и теперь потеряны. От них ожидают совершенно отличных от привычных им действий. Но… ситуация меняется.
Вовлекая сотрудников в процесс разработки (и коммуникации) стратегии, учитывая ценности сотрудников при разработке организационных ценностей, компания взращивает у сотрудников чувство собственности, разделённости корпоративного направления.
Таким образом, если [уже не так сильно] упростить, культура — это коллективное поведение сотрудников, согласованное с целями компании и вдохновленное лидерами, которые ведут компанию к цели.
Марк Кукушкин
Мне, и в целом тренерам Бутика, очень близко неформальное определение «Культура — это то, как принято здесь». В связи с сотрудничеством с Denison Consulting мы стали особенно часто использовать эту формулировку. Самое короткое и емкое определение корпоративной культуры.
Для расшифровки этой формулы, я чаще всего использую определение Эдгара Шейна.
Корпоративная культура — это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем. [Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», 1985]
Это определение и модель культуры Шейна — это база. И, конечно, у нас есть своя модель Бутиковская трехслойка.
Особое внимание хочу уделить верхнему «проявленному» этажу культуры, где расположены видимые для внешних наблюдателей совместно созданные артефакты. Культура не только наследуется, но творится каждый день. Бесспорно важно то, что компании наследуют, но внимание обращенное только в прошлое, на уже сложившиеся традиции, не позволяет нам обретать новые, более эффективные стратегии. Создание своей культуры никогда не заканчивается. Важная часть того, с чем и как мы работаем — новые привычки, традиции, ритуалы, легенды, артефакты.
Работать с культурой не модно, но нужно
Карл-Хайнц Ойлер
В этом проблема работы с феноменами, которые попадают в восходящий тренд. 20 лет назад тоже самое было со стратегией. Все читали Майкла Портера и были счастливы от того, что его работы основаны на таких хороших теориях. Но — как и всегда — тренд превратился в волну и отхлынул. Такая же ситуация сегодня с корпоративной культурой.
Я думаю, мы наблюдаем как устанавливается некоторый баланс, когда приходится учитывать пройденный путь. Например, больше не стоит вопрос «Культура или Стратегия?». Всегда и то, и другое. Сотрудники лояльны культуре, а не стратегии. Они не уходят из компании, потому что им не нравится стратегия. Они уходят, потому что не согласны с культурой.
Причём вопрос оплаты труда, в данном случае, вопрос другого поля проблем: сотрудники не изменяются за деньги. Может быть в России ситуация выглядит несколько иначе, но в Европе и США большинство сотрудников уходят, потому что не чувствуют удовлетворения от выполняемой работы, не чувствуют, что «подходят» компании, в которой работают.
Деньги важны, но это не главная причина для серьёзных перемен. Для некоторых людей это, конечно, так, но не для большинства. Например, в Китае, где я жил и работал, возможность развития важнее денег. Если работодатель может предложить будущее и карьеру, лояльность сотрудников будет выше, чем из-за нескольких дополнительных долларов. Так что… Нельзя фокусироваться только на одном факторе мотивации, это не лучший способ двигаться вперёд. Нужно искать равновесие, баланс.
Марк Кукушкин
Всегда были компании и люди, которые говорили, что не существует никакой корпоративной культуры, что все не так и не то. Но если смотреть в содержание таких выступлений и текстов сопротивление вызывает не сам феномен, а «лобовой» способ работы, распространенный на рынке — вот коробочка под названием «Корпоративная культура» и мы ее вам за 3 месяца инсталлируем. Любая попытка в ограниченный срок сделать человека культурным — муляж, оболочка из папье-маше. Работа с культурой — длительный процесс, можно делать короткие коммуникативные интервенции и сессии рефлексии, но крайне опасно заявлять, что у вас есть готовые алгоритм трансформации культуры в сжатые сроки. Тема очень деликатная.
Важное «словарное» замечание: обратите внимание на разницу между популярным словосочетанием «трансляция культуры» и, на наш взгляд, куда более адекватным «коммуникация культуры». Культура сложный феномен, ее нельзя транслировать. Культура кристаллизуется, созревает, рождается во взаимодействии, творится…
Каждый раз, когда возникает новое поколение управленческих инструментов, у них обнаруживается культурная составляющая. Если работать с agile как набором инструментов, ничего не происходит. Чтобы внедрять эти инструменты, в том числе необходимо формирования agile-культуры, частью которой они станут. Сам концепт «Культуры компании» нельзя устранить, он точно есть. Сопротивление возникает не самой идее Культуры (как модели для интерпретации бизнес-реальности), а попыткам подменить все богатство корпоративной культуры простым набором инструментов, за короткое время изменяющих существующую реальность на желаемую.
Постепенно рынок в «культурном» вопросе просвещается и трезвеет, но нужно понимать, что был, остается сегодня и сохранится в будущем весь диапазон подходов к работе с культурой. Сегмент прямолинейных простых решений был и будет. Но решения предлагаемые лидерами рынка становятся сложнее и системнее.
В этом проблема работы с феноменами, которые попадают в восходящий тренд. 20 лет назад тоже самое было со стратегией. Все читали Майкла Портера и были счастливы от того, что его работы основаны на таких хороших теориях. Но — как и всегда — тренд превратился в волну и отхлынул. Такая же ситуация сегодня с корпоративной культурой.
Я думаю, мы наблюдаем как устанавливается некоторый баланс, когда приходится учитывать пройденный путь. Например, больше не стоит вопрос «Культура или Стратегия?». Всегда и то, и другое. Сотрудники лояльны культуре, а не стратегии. Они не уходят из компании, потому что им не нравится стратегия. Они уходят, потому что не согласны с культурой.
Причём вопрос оплаты труда, в данном случае, вопрос другого поля проблем: сотрудники не изменяются за деньги. Может быть в России ситуация выглядит несколько иначе, но в Европе и США большинство сотрудников уходят, потому что не чувствуют удовлетворения от выполняемой работы, не чувствуют, что «подходят» компании, в которой работают.
Деньги важны, но это не главная причина для серьёзных перемен. Для некоторых людей это, конечно, так, но не для большинства. Например, в Китае, где я жил и работал, возможность развития важнее денег. Если работодатель может предложить будущее и карьеру, лояльность сотрудников будет выше, чем из-за нескольких дополнительных долларов. Так что… Нельзя фокусироваться только на одном факторе мотивации, это не лучший способ двигаться вперёд. Нужно искать равновесие, баланс.
Марк Кукушкин
Всегда были компании и люди, которые говорили, что не существует никакой корпоративной культуры, что все не так и не то. Но если смотреть в содержание таких выступлений и текстов сопротивление вызывает не сам феномен, а «лобовой» способ работы, распространенный на рынке — вот коробочка под названием «Корпоративная культура» и мы ее вам за 3 месяца инсталлируем. Любая попытка в ограниченный срок сделать человека культурным — муляж, оболочка из папье-маше. Работа с культурой — длительный процесс, можно делать короткие коммуникативные интервенции и сессии рефлексии, но крайне опасно заявлять, что у вас есть готовые алгоритм трансформации культуры в сжатые сроки. Тема очень деликатная.
Важное «словарное» замечание: обратите внимание на разницу между популярным словосочетанием «трансляция культуры» и, на наш взгляд, куда более адекватным «коммуникация культуры». Культура сложный феномен, ее нельзя транслировать. Культура кристаллизуется, созревает, рождается во взаимодействии, творится…
Каждый раз, когда возникает новое поколение управленческих инструментов, у них обнаруживается культурная составляющая. Если работать с agile как набором инструментов, ничего не происходит. Чтобы внедрять эти инструменты, в том числе необходимо формирования agile-культуры, частью которой они станут. Сам концепт «Культуры компании» нельзя устранить, он точно есть. Сопротивление возникает не самой идее Культуры (как модели для интерпретации бизнес-реальности), а попыткам подменить все богатство корпоративной культуры простым набором инструментов, за короткое время изменяющих существующую реальность на желаемую.
Постепенно рынок в «культурном» вопросе просвещается и трезвеет, но нужно понимать, что был, остается сегодня и сохранится в будущем весь диапазон подходов к работе с культурой. Сегмент прямолинейных простых решений был и будет. Но решения предлагаемые лидерами рынка становятся сложнее и системнее.