Статьи

Исследование корпоративной культуры в тренинговой компании по модели Камерона и Куинна

Введение

В период экономического спада все большее число компаний решает оптимизировать свою организационную структуру. Неотъемлемой частью этого процесса становятся учет и изменение корпоративной культуры, поскольку изменения, не поддерживаемые персоналом, зачастую не оправдывают затраченных на них сил руководства. Вот почему компаниям необходимо анализировать свою корпоративную культуру, настроения сотрудников и принимать все это во внимание при проектировании собственного будущего.
Понимание того, что происходит в организации, т. е. как настроен персонал, какому типу культуры компания сейчас соответствует в большей степени и к чему хотела бы прийти через два-три года, — залог лояльности и мотивированности сотрудников.
Описываемое в настоящей статье исследование было проведено с целью выявить основные особенности корпоративной культуры компаний из сферы тренинговых услуг и HR-консалтинга на примере Exclusive T&D (название вымышлено). Эта организация работает на данном рынке уже 10 лет, специализируясь на предоставлении консультаций по вопросам, связанных с оценкой, развитием, мотивацией персонала, эффективным руководством, взаимодействием сотрудников и менеджеров. Ее основные клиенты — крупные холдинги добывающей промышленности, страховые фирмы, банки и предприятия сферы услуг. Руководство Exclusive T&D выделяет качество и эксклюзивность предложений своей компании как основной приоритет деятельности.
В исследовании было использовано две анкеты. Первая определяет тип культуры по модели Камерона и Куинна, вторая помогает выявить проблемы, или «точки напряжения», по четырем блокам:
  1. лояльность;
  2. социальный микроклимат;
  3. обучение;
  4. развитие и мотивированность.
Первая анкета состояла из шести вопросов, все сотрудники давали ответы на каждый из них. Цель применения данного инструмента — результативная и тщательная диагностика тех аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Оценка предполагает не только идентификацию существующей в организации культуры, но и достаточно четкое определение того, к чему руководство и персонал намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения, вызовам будущего, а также представлениям сотрудников об идеальной культуре.
Культура организации анализируется в контексте двух измерений, которые формируют четыре типа культуры. Одно измерение отделяет критерии эффективности, связанные с гибкостью, дискретностью и динамизмом, от критериев стабильности, порядка и контроля. Второе измерение отделяет критерии эффективности, определяющие внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.
В соответствии с данными критериями можно выделить четыре идеальных типа организационной культуры1.
  1. Иерархическая, или бюрократическая культура. Такая организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Процедуры руководят тем, что делают люди. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности компании. Задачи организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Сотрудников объединяют формальные правила и официальная политика.
  2. Рыночная культура. Подобные компании — подходящее место для работы, ориентированной на результат. Лидеры являются жесткими руководителями, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Основные задачи сконцентрированы на успешной конкуренции и достижении долгосрочных целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников и лидерство в своем секторе экономики.
  3. Клановая (семейная) культура. Организацию отличает дружный коллектив, ее сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и отчасти даже как родители. Людей объединяют преданность компании и традиции. Такая организация делает акцент на долгосрочной выгоде от личностного развития персонала, придает большое значение сплоченности и моральному духу. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Поощряются работа в команде и участие сотрудников в бизнесе компании.
  4. Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc («для данного случая», «для этой цели») и применяется к некой временной, специализированной, динамичной организационной единице. Адхократическую культуру характеризуют предпринимательство и творчество. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве, готовности к риску. Связующей сущностью организации является преданность инновациям. Подчеркивается необходимость постоянного совершенствования деятельности, производства продукции и предоставления услуг, соответствующих самым современным требованиям и технологиям. Важной считается готовность к изменениям, новым вызовам времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентирована на быстрый рост и приобретение новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.
Общее количество опрошенных сотрудников Exclusive T&D составило 20 человек. Все эти люди взаимодействуют с организацией на постоянной основе. Основные результаты представлены ниже в виде графиков, на которых отражены текущая и предпочтительная ситуации по шести основным показателям, а также сводные данные, характеризующие корпоративную культуру в целом.
Гипотеза исследования заключалась в том, что в организации, оказывающей высокопрофессиональные консультационные услуги, мы увидим адхократическую культуру, которая свойственна подобному роду деятельности. Представлялось, что это должно вытекать из сфокусированности на новаторстве и эксклюзивности предоставляемых услуг.

Определение типа культуры

Сводные результаты исследования по первой анкете показали доминирование клановой культуры (36%). Второе место занимает адхократия (26%), третье — рыночный тип (19%). Иерархическая составляющая культуры (18%) находится на последнем месте, однако такое положение дел полностью устраивает сотрудников: желаемый показатель находится ровно на том же уровне. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения клановости повысить уровень адхократии до 30% и рыночной составляющей до 23%. Таким образом, двумя преобладающими типами культуры люди хотят видеть адхократический и клановый типы. Такая общая картина складывается из следующих шести основных показателей.
1. Важнейшие характеристики организации. Данный показатель дает ответ на вопрос о том, на что организация похожа в целом. По нему наблюдается избыточное доминирование клановой культуры. Сотрудники считают, что на 51% «организация уникальна своими особенностями и подобна большой семье, люди в ней имеют много общего». При этом только на 17% «организация динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск». Желаемая ситуация сильно отличается от действительной. За счет снижения клановости до 31% сотрудники хотят значительно повысить динамичность и немного увеличить степень бюрократизации (правила, инструкции, контроль).
2. Общий стиль лидерства в организации. Данный показатель характеризует отношение сотрудников к формальным и неформальным лидерам. Каждому типу культуры соответствует свой идеальный тип руководителя. Стоит отметить, что доминантные стили лидерства в диагонально противоположных квадрантах прямо противоположны один другому. Например, адхократические лидеры являются нарушителями правил, тогда как иерархические — укрепляют правила. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддержать, а рыночные — суровы и требовательны. В настоящее время в наибольшей степени (35%) лидеры организации соответствуют клановому типу, главной чертой которого является стремление помочь и научить. Между остальными типами голоса распределились примерно в равной степени (18–23%). В перспективе сотрудники хотели бы за счет снижения кланового стиля лидерства прийти к увеличению долей остальных трех составляющих. Ожидания наиболее существенного прироста касаются адхократического стиля (лидер служит примером предпринимательства, новаторства, готовности к риску) и иерархического стиля (лидер является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности) — на 5% и 4% соответственно.
3. Управление наемными работниками. Показатель характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда. Лидирующие позиции по данному показателю занимают клановый и адхократический типы культуры. В настоящее время преобладает «поощрение работы в команде, единодушие и участие в принятии решений» (клановая культура), а в желаемой модели все составляющие представляются полностью сбалансированными. Значительно ниже сотрудники оценивают «требовательность, стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений» (рыночная культура) — всего в 16%, однако в будущем надеются на увеличение этого показателя на девять пунктов — почти до уровня доминирующих составляющих. В наименьшей степени культура организации соответствует иерархическому типу («гарантии занятости, предсказуемость и стабильность в отношениях»), что полностью устраивает сотрудников: никаких изменений персонал не предвидит.
4. Связующая сущность организации. Данный показатель помогает понять, какие механизмы позволяют сотрудникам компании эффективно работать вместе. Результаты выглядят довольно сбалансированными. Два основных элемента — взаимное доверие и приверженность новаторству — находятся на уровне 30–35%. Эта ситуация вполне устраивает респондентов. Агрессивность и акцент на достижении поставленных целей, свойственные рыночной культуре, занимают третье место (19% — текущее значение, 22% — желаемое). Формализм иерархической культуры находится на последнем месте. Тем не менее, сотрудники хотят еще больше отойти от него в будущем.
5. Стратегические цели. Определяют, какие сферы особого внимания являются основополагающими для стратегии организации. Этот показатель выглядит наиболее сбалансированным из всех. Клановая и адхократическая культуры превалируют (по 30% как в актуальной, так и в желаемой ситуации). В данном случае они означают гуманное развитие и освоение новых ресурсов соответственно. Выбирая между стабильностью (иерархическая культура) и стремлением лидировать на рынке (рыночная культура), респонденты хотят видеть в будущем преобладание рыночной культуры, но признают, что в настоящее время превалирует иерархическая.
6. Критерии успеха. Показывают, как определяется успех компании, что именно в ней вознаграждается и чествуется. Клановая и адхократическая культуры вновь приблизительно на 10% преобладают над рыночной и иерархической, которые в предпочтительной модели имеют равные пропорции.
После рассмотрения шести основных составляющих модели Камерона и Куинна вернемся к усредненным даннымпо типу культуры. Теперь можно с уверенностью сказать, что доминирование клановости в общих, усредненных данных по типу культуры обусловлено ее значительным перевесом по трем показателям:
  1. важнейшие характеристики организации (организация-«семья»);
  2. стиль лидерства (стремление помочь и научить);
  3. метод управления наемными работниками (командная работа, коллективное принятие решений).
При этом по первым двум показателям ситуация в скором времени может измениться (по крайней мере, этого желают респонденты). В предпочтительном варианте корпоративной культуры первое место занимает все-таки адхократическая культура. Ее перевес, пусть и небольшой, связан с желанием перехода к таким важнейшим характеристикам организации, как динамичность и предпринимательство, и к такому стилю лидерства, при котором лидеры будут служить примером новаторства и готовности к риску. Оставшиеся два компонента, рыночный и иерархический, по всем показателям (а следовательно, и в среднем) занимают третье и четвертое места. Культура компании соответствует рыночному типу приблизительно на 21% и иерархическому — на 18%.

Проблемные зоны и положительные моменты

Теперь обратимся ко второй анкете. Она выявляет проблемы организации в рамках той культуры, которую мы определили на первом этапе.
Вопросы второй анкеты делятся на 4 блока.
  1. Лояльность. Означает положительное отношение к компании, соблюдение существующих правил даже при неполном согласии с ними.
  2. Социальный микроклимат. Это совокупность условий жизнедеятельности (реальных возможностей удовлетворения жизненно важных потребностей). Сюда относятся гарантии занятости, высокий уровень дохода, возможность при необходимости получить оперативную и качественную медицинскую помощь, уверенность в личной безопасности и т. п.
  3. Обучение и развитие. Данный блок посвящен вопросам обучения сотрудников, повышения их квалификации. Оцениваются объем и системность обучения, а также возможности карьерного роста внутри компании.
  4. Мотивированность. Блок посвящен системе мотивации сотрудников. Оцениваются методы материального и нематериального стимулирования, использующиеся в организации.
Результаты оценки по каждому блоку разделены на две части: проблемные зоны и положительные моменты.

1. Лояльность.

Проблемные зоны:

  • результаты работы 40% сотрудников никто не оценивает;
  • 1/5 часть опрошенных считает, что в компании преобладает попустительский стиль руководства.

Положительные моменты:

  • 85% респондентов считают, что ответственность в организации равномерно распределена между всеми сотрудниками;
  • все сотрудники, независимо от уровня занимаемой должности, имеют возможность принимать и принимают ответственные решения.

2. Социальный микроклимат.

Проблемные зоны:

  • по мнению 18% респондентов, разногласия в компании возникают регулярно, а 64% считают, что это случается иногда;
  • в качестве главных причин конфликтов сотрудники называют «специфику работы» и «отсутствие взаимопонимания»;
  • только половина спорных вопросов разрешается на уровне самих сотрудников, остальными приходится заниматься руководству;
  • 70% опрошенных испытывают негативные психологические состояния (стресс, утомление, раздражительность), из них 20% — часто.

Положительные моменты:

  • все сотрудники считают, что в компании принято помогать друг другу;
  • любой сотрудник может свободно высказывать свое мнение, в том числе негативное, о действиях компании;
  • все в компании тепло и радушно встречают новых сотрудников.

3. Обучение и развитие.

Проблемные зоны:

  • половина сотрудников не получали за последние два года профессиональную переподготовку в какой-либо форме;
  • при этом только у одного из четырех, получавших подобную переподготовку, этот факт отразился на служебном положении;
  • 60% респондентов считают, что в компании не существует системы обучения и повышения квалификации сотрудников.

4. Мотивированность.

Проблемные зоны:

  • на вопрос «Что мешает Вам полностью реализовать свои способности?» 45% опрошенных ответили: «Большой объем работы», 30% — «Нет необходимости в полной реализации своих способностей»;
  • также сотрудники отмечали низкий оклад и отсутствие дополнительных стимулов к работе.

Положительные моменты:

  • в компании приветствуется инициатива — так считает 91% респондентов;
  • 90% опрошенных сказали, что всегда знают, за что получают премию;
  • все сотрудники считают, что могли бы работать лучше, чем сейчас.
Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что, несмотря на успешное функционирование компании на рынке, внутри нее существует ряд «точек напряжения», которым следует уделить внимание. Оценим ситуацию по выделенным блокам.
В сфере лояльности ситуация, с одной стороны, благоприятна, поскольку сотрудники чувствуют свою ценность, принимая важные решения и разделяя корпоративную ответственность независимо от занимаемой позиции. С другой стороны, отсутствие оценки работы 40% респондентов может привести к снижению эффективности их труда.
Социальный микроклимат устойчив и сопутствует плодотворной работе коллектива. Наличие конфликтных ситуаций вполне естественно для такого рода деятельности, тем более учитывая курс на инновационные и эксклюзивные продукты (в конфликтах и спорах рождаются оригинальные решения).
Ситуация с обучением и развитием выглядит двояко. Из полученных данных видно, что формальное обучение почти полностью отсутствует. Однако сотрудники воспринимают работу в компании как школу жизни и человеческих отношений.
Что касается мотивированности, положительным моментом является мнение 91% респондентов о том, что в компании приветствуется их инициатива. Помимо
этого, понимание сотрудниками того, за что они получают премии, позволяет им четко определить, на что стоит тратить свои силы и время в будущем.

Выводы

Организацию, корпоративная культура которой была проанализирована в статье, можно рассматривать в качестве примера компании тренингово-консалтинговой сферы. Исходя из результатов исследования, фирмам, ведущим такую деятельность, свойственно равное соотношение двух типов организационной культуры — адхократического и кланового.
Элементы клановой культуры объединяют персонал, стремление руководителей помочь иногда перерастает даже в своего рода родительскую опеку. В подобных организациях систему профессионального обучения и развития часто заменяет наставничество со стороны руководства и восприятие работы в компании как «школы жизни и человеческих отношений», что положительно сказывается на лояльности сотрудников, однако может снизить качество их труда.
Элементы адхократической культуры призваны повысить качество и уровень новизны предлагаемых продуктов. При постоянном росте числа тренинговых компаний конкурентоспособность можно сохранить за счет стратегии дифференциации и разработки уникальных предложений. Благодаря элементам адхократии в организационной культуре компаний переориентация на инновационность происходит безболезненно и эффективно.

Примечания

[1] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
Корпоративная культура