Исследование корпоративной культуры в тренинговой компании по модели Камерона и Куинна

В период экономического спада все большее число компаний решает оптимизировать свою организационную структуру. Неотъемлемой частью этого процесса становятся учет и изменение корпоративной культуры, поскольку изменения, не поддерживаемые персоналом, зачастую не оправдывают затраченных на них сил руководства. Вот почему компаниям необходимо анализировать свою корпоративную культуру, настроения сотрудников и принимать все это во внимание при проектировании собственного будущего.

Понимание того, что происходит в организации, т. е. как настроен персонал, какому типу культуры компания сейчас соответствует в большей степени и к чему хотела бы прийти через два-три года, — залог лояльности и мотивированности сотрудников.

Описываемое в настоящей статье исследование было проведено с целью выявить основные особенности корпоративной культуры компаний из сферы тренинговых услуг и HR-консалтинга на примере Exclusive T&D (название вымышлено). Эта организация работает на данном рынке уже 10 лет, специализируясь на предоставлении консультаций по вопросам, связанных с оценкой, развитием, мотивацией персонала, эффективным руководством, взаимодействием сотрудников и менеджеров. Ее основные клиенты — крупные холдинги добывающей промышленности, страховые фирмы, банки и предприятия сферы услуг. Руководство Exclusive T&D выделяет качество и эксклюзивность предложений своей компании как основной приоритет деятельности.

В исследовании было использовано две анкеты. Первая определяет тип культуры по модели Камерона и Куинна, вторая помогает выявить проблемы, или «точки напряжения», по четырем блокам:

Первая анкета состояла из шести вопросов, все сотрудники давали ответы на каждый из них. Цель применения данного инструмента — результативная и тщательная диагностика тех аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Оценка предполагает не только идентификацию существующей в организации культуры, но и достаточно четкое определение того, к чему руководство и персонал намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения, вызовам будущего, а также представлениям сотрудников об идеальной культуре.

Культура организации анализируется в контексте двух измерений, которые формируют четыре типа культуры. Одно измерение отделяет критерии эффективности, связанные с гибкостью, дискретностью и динамизмом, от критериев стабильности, порядка и контроля. Второе измерение отделяет критерии эффективности, определяющие внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

В соответствии с данными критериями можно выделить четыре идеальных типа организационной культуры¹.

Общее количество опрошенных сотрудников Exclusive T&D составило 20 человек. Все эти люди взаимодействуют с организацией на постоянной основе. Основные результаты представлены ниже в виде графиков, на которых отражены текущая и предпочтительная ситуации по шести основным показателям, а также сводные данные, характеризующие корпоративную культуру в целом.

Гипотеза исследования заключалась в том, что в организации, оказывающей высокопрофессиональные консультационные услуги, мы увидим адхократическую культуру, которая свойственна подобному роду деятельности. Представлялось, что это должно вытекать из сфокусированности на новаторстве и эксклюзивности предоставляемых услуг.

Сводные результаты исследования по первой анкете показали доминирование клановой культуры (36%). Второе место занимает адхократия (26%), третье — рыночный тип (19%). Иерархическая составляющая культуры (18%) находится на последнем месте, однако такое положение дел полностью устраивает сотрудников: желаемый показатель находится ровно на том же уровне. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения клановости повысить уровень адхократии до 30% и рыночной составляющей до 23%. Таким образом, двумя преобладающими типами культуры люди хотят видеть адхократический и клановый типы. Такая общая картина складывается из следующих шести основных показателей.

1. Важнейшие характеристики организации. Данный показатель дает ответ на вопрос о том, на что организация похожа в целом. По нему наблюдается избыточное доминирование клановой культуры. Сотрудники считают, что на 51% «организация уникальна своими особенностями и подобна большой семье, люди в ней имеют много общего». При этом только на 17% «организация динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск». Желаемая ситуация сильно отличается от действительной. За счет снижения клановости до 31% сотрудники хотят значительно повысить динамичность и немного увеличить степень бюрократизации (правила, инструкции, контроль).

2. Общий стиль лидерства в организации. Данный показатель характеризует отношение сотрудников к формальным и неформальным лидерам. Каждому типу культуры соответствует свой идеальный тип руководителя. Стоит отметить, что доминантные стили лидерства в диагонально противоположных квадрантах прямо противоположны один другому. Например, адхократические лидеры являются нарушителями правил, тогда как иерархические — укрепляют правила. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддержать, а рыночные — суровы и требовательны. В настоящее время в наибольшей степени (35%) лидеры организации соответствуют клановому типу, главной чертой которого является стремление помочь и научить. Между остальными типами голоса распределились примерно в равной степени (18–23%). В перспективе сотрудники хотели бы за счет снижения кланового стиля лидерства прийти к увеличению долей остальных трех составляющих. Ожидания наиболее существенного прироста касаются адхократического стиля (лидер служит примером предпринимательства, новаторства, готовности к риску) и иерархического стиля (лидер является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности) — на 5% и 4% соответственно.

3. Управление наемными работниками. Показатель характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда. Лидирующие позиции по данному показателю занимают клановый и адхократический типы культуры. В настоящее время преобладает «поощрение работы в команде, единодушие и участие в принятии решений» (клановая культура), а в желаемой модели все составляющие представляются полностью сбалансированными. Значительно ниже сотрудники оценивают «требовательность, стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений» (рыночная культура) — всего в 16%, однако в будущем надеются на увеличение этого показателя на девять пунктов — почти до уровня доминирующих составляющих. В наименьшей степени культура организации соответствует иерархическому типу («гарантии занятости, предсказуемость и стабильность в отношениях»), что полностью устраивает сотрудников: никаких изменений персонал не предвидит.

4. Связующая сущность организации. Данный показатель помогает понять, какие механизмы позволяют сотрудникам компании эффективно работать вместе. Результаты выглядят довольно сбалансированными. Два основных элемента — взаимное доверие и приверженность новаторству — находятся на уровне 30–35%. Эта ситуация вполне устраивает респондентов. Агрессивность и акцент на достижении поставленных целей, свойственные рыночной культуре, занимают третье место (19% — текущее значение, 22% — желаемое). Формализм иерархической культуры находится на последнем месте. Тем не менее, сотрудники хотят еще больше отойти от него в будущем.

5. Стратегические цели. Определяют, какие сферы особого внимания являются основополагающими для стратегии организации. Этот показатель выглядит наиболее сбалансированным из всех. Клановая и адхократическая культуры превалируют (по 30% как в актуальной, так и в желаемой ситуации). В данном случае они означают гуманное развитие и освоение новых ресурсов соответственно. Выбирая между стабильностью (иерархическая культура) и стремлением лидировать на рынке (рыночная культура), респонденты хотят видеть в будущем преобладание рыночной культуры, но признают, что в настоящее время превалирует иерархическая.

6. Критерии успеха. Показывают, как определяется успех компании, что именно в ней вознаграждается и чествуется. Клановая и адхократическая культуры вновь приблизительно на 10% преобладают над рыночной и иерархической, которые в предпочтительной модели имеют равные пропорции.

После рассмотрения шести основных составляющих модели Камерона и Куинна вернемся к усредненным даннымпо типу культуры. Теперь можно с уверенностью сказать, что доминирование клановости в общих, усредненных данных по типу культуры обусловлено ее значительным перевесом по трем показателям:

При этом по первым двум показателям ситуация в скором времени может измениться (по крайней мере, этого желают респонденты). В предпочтительном варианте корпоративной культуры первое место занимает все-таки адхократическая культура. Ее перевес, пусть и небольшой, связан с желанием перехода к таким важнейшим характеристикам организации, как динамичность и предпринимательство, и к такому стилю лидерства, при котором лидеры будут служить примером новаторства и готовности к риску. Оставшиеся два компонента, рыночный и иерархический, по всем показателям (а следовательно, и в среднем) занимают третье и четвертое места. Культура компании соответствует рыночному типу приблизительно на 21% и иерархическому — на 18%.

Теперь обратимся ко второй анкете. Она выявляет проблемы организации в рамках той культуры, которую мы определили на первом этапе.

Вопросы второй анкеты делятся на 4 блока.

Результаты оценки по каждому блоку разделены на две части: проблемные зоны и положительные моменты.

Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что, несмотря на успешное функционирование компании на рынке, внутри нее существует ряд «точек напряжения», которым следует уделить внимание. Оценим ситуацию по выделенным блокам.

В сфере лояльности ситуация, с одной стороны, благоприятна, поскольку сотрудники чувствуют свою ценность, принимая важные решения и разделяя корпоративную ответственность независимо от занимаемой позиции. С другой стороны, отсутствие оценки работы 40% респондентов может привести к снижению эффективности их труда.

Социальный микроклимат устойчив и сопутствует плодотворной работе коллектива. Наличие конфликтных ситуаций вполне естественно для такого рода деятельности, тем более учитывая курс на инновационные и эксклюзивные продукты (в конфликтах и спорах рождаются оригинальные решения).

Ситуация с обучением и развитием выглядит двояко. Из полученных данных видно, что формальное обучение почти полностью отсутствует. Однако сотрудники воспринимают работу в компании как школу жизни и человеческих отношений.

Что касается мотивированности, положительным моментом является мнение 91% респондентов о том, что в компании приветствуется их инициатива. Помимо

этого, понимание сотрудниками того, за что они получают премии, позволяет им четко определить, на что стоит тратить свои силы и время в будущем.

Организацию, корпоративная культура которой была проанализирована в статье, можно рассматривать в качестве примера компании тренингово-консалтинговой сферы. Исходя из результатов исследования, фирмам, ведущим такую деятельность, свойственно равное соотношение двух типов организационной культуры — адхократического и кланового.

Элементы клановой культуры объединяют персонал, стремление руководителей помочь иногда перерастает даже в своего рода родительскую опеку. В подобных организациях систему профессионального обучения и развития часто заменяет наставничество со стороны руководства и восприятие работы в компании как «школы жизни и человеческих отношений», что положительно сказывается на лояльности сотрудников, однако может снизить качество их труда.

Элементы адхократической культуры призваны повысить качество и уровень новизны предлагаемых продуктов. При постоянном росте числа тренинговых компаний конкурентоспособность можно сохранить за счет стратегии дифференциации и разработки уникальных предложений. Благодаря элементам адхократии в организационной культуре компаний переориентация на инновационность происходит безболезненно и эффективно.

[1] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.