От забора к турникету: как антропологический взгляд на офис помог решить системные проблемы бизнеса
Елизавета Пистер
Корпоративный антрополог, процесс-ориентированный психолог, фасилитатор, сертифицированный консультант по методике jobEQ, кандидат экономических наук
Офисное пространство — это зеркало, в котором отражаются реальные, а не декларируемые правила игры в компании. Расстановка столов, состояние кухни, выбор мест для неформальных встреч — всё это расскажет о корпоративной культуре больше, чем любые опросы. Когда лучшие места у окон занимают топ-менеджеры, когда на доске мотивации месяцами висят одни и те же имена — перед вами не просто особенности планировки или коммуникации, а симптомы глубинных культурных установок.
В этой статье эксперт Тренинг-Бутика, бизнес-исследователь и корпоративный антрополог Елизавета Пистер поделилась примерами того, как анализ пространства офиса помог понять особенности культуры компании и найти ключ к решению системных проблем.
В этой статье эксперт Тренинг-Бутика, бизнес-исследователь и корпоративный антрополог Елизавета Пистер поделилась примерами того, как анализ пространства офиса помог понять особенности культуры компании и найти ключ к решению системных проблем.
Если говорить о культуре компаний, то она всегда уникальна. Нет двух совершенно одинаковых организаций с абсолютно идентичной культурой — это мы можем видеть, работая с разными филиалами одной организации, об этом нередко говорят и сами собственники (три филиала в одном городе, но каждый из них со своим «характером» и «лицом»).
Как понять какой характер и какое лицо у вашей компании? Об этом может рассказать офис. Ведь офис — это не просто рабочее пространство, это среда, проявляющая и отражающая культуру компании в деталях и мелочах. Если знаешь, на что смотреть, рабочие пространства могут дать много подсказок и помогут найти ответы на многие вопросы.
Именно поэтому включённое наблюдение* является обязательной частью исследования культуры компаний в антропологическом подходе. О том, какие эффекты это даёт, и как такая оптика может помочь HR-специалисту в решении рабочих задач расскажем подробнее.
Именно поэтому включённое наблюдение* является обязательной частью исследования культуры компаний в антропологическом подходе. О том, какие эффекты это даёт, и как такая оптика может помочь HR-специалисту в решении рабочих задач расскажем подробнее.
Включённое наблюдение — метод исследования, при котором исследователь становится частью изучаемой группы или сообщества и активно участвует в их повседневной жизни, чтобы получить глубокое понимание их культуры, поведения и взаимодействия.
На что смотрим? Объявления и визуальные послания, особенности организации зон работы и отдыха, пути «миграции» по офисным пространствам, зоны уединения и места для общего сбора людей, организацию входа и путей к офису, размещения по этажам, наличие особо любимых мест и многое другое.
Ниже несколько примеров того, как анализ пространства офиса помог понять особенности культуры компании и найти ключ к решению системных проблем.
Ниже несколько примеров того, как анализ пространства офиса помог понять особенности культуры компании и найти ключ к решению системных проблем.
Вход в компанию как отражение культуры или «к нам не доходят соискатели»
Руководитель компании обратился с бизнес-антропологам с запросом на увеличение потока соискателей на вакантные должности и желание сделать HR-бренд более узнаваемым для людей в возрасте до 35 лет. Проблема озвучивалась так: «к нам не доходят соискатели и нам бы очень хотелось понять, на каком этапе мы их теряем».
Одним из этапов исследования было включённое наблюдение в офисе организации.
Среди интересных особенностей пространства, обративших на себя внимание корпоративных антропологов, было железное ограждение, стоящее прямо напротив входа, полностью перегораживающее проход металлическим забором и охранник в черной форме, строго спрашивающий: «Вы к кому?», и не пропускающий никого из «чужих», пока гость не скажет, к кому он и по какому вопросу, его данные не будут внесены в специальный журнал и за ним не спустится сотрудник.
Среди интересных особенностей пространства, обративших на себя внимание корпоративных антропологов, было железное ограждение, стоящее прямо напротив входа, полностью перегораживающее проход металлическим забором и охранник в черной форме, строго спрашивающий: «Вы к кому?», и не пропускающий никого из «чужих», пока гость не скажет, к кому он и по какому вопросу, его данные не будут внесены в специальный журнал и за ним не спустится сотрудник.
Одним из этапов исследования было включённое наблюдение в офисе организации.
Среди интересных особенностей пространства, обративших на себя внимание корпоративных антропологов, было железное ограждение, стоящее прямо напротив входа, полностью перегораживающее проход металлическим забором и охранник в черной форме, строго спрашивающий: «Вы к кому?», и не пропускающий никого из «чужих», пока гость не скажет, к кому он и по какому вопросу, его данные не будут внесены в специальный журнал и за ним не спустится сотрудник.
Среди интересных особенностей пространства, обративших на себя внимание корпоративных антропологов, было железное ограждение, стоящее прямо напротив входа, полностью перегораживающее проход металлическим забором и охранник в черной форме, строго спрашивающий: «Вы к кому?», и не пропускающий никого из «чужих», пока гость не скажет, к кому он и по какому вопросу, его данные не будут внесены в специальный журнал и за ним не спустится сотрудник.
Когда мы обратили внимание руководства на такой вход и спросили: «А про что это для вас?», — HRD сначала удивился такому вопросу, а потом, немного задумавшись сказал, что это отлично иллюстрирует весь принцип «входа» в компанию новых сотрудников. Во-первых, вакансии почти не публикуются в открытых источниках, а только на сайте организации или передаются из рук в руки по рекомендациям и сарафанному радио, зайти просто так «с улицы» очень сложно. Во-вторых, для того, чтобы подать заявку на участие в конкурсе соискатель должен заполнить большой пакет документов, потом пройти собеседование потенциальным руководителем и экспертной комиссией, и только если за его кандидатуру проголосуют все участники, он будет принят на работу.
Проведённый цикл глубинных интервью с молодыми сотрудниками подтвердил нашу гипотезу. Многие из них отметили, что вход, перекрытый металлическим забором, сразу их насторожил, и они чуть не раздумали продолжать участие в конкурсе на желаемую позицию в компании. Спасло ситуацию то, что они шли по рекомендации и их в организации ждали.
Эта находка многое подсветила в культуре организации и запустила цикл значимых изменений. Дальнейшее обсуждение обнаруженного феномена в пространстве привело к тому, что был изменён не только вход.
Проведённый цикл глубинных интервью с молодыми сотрудниками подтвердил нашу гипотезу. Многие из них отметили, что вход, перекрытый металлическим забором, сразу их насторожил, и они чуть не раздумали продолжать участие в конкурсе на желаемую позицию в компании. Спасло ситуацию то, что они шли по рекомендации и их в организации ждали.
Эта находка многое подсветила в культуре организации и запустила цикл значимых изменений. Дальнейшее обсуждение обнаруженного феномена в пространстве привело к тому, что был изменён не только вход.
Металлический забор был заменён на красивый турникет, а охранники переодеты в деловую форму — светлую рубашку и тёмные брюки — и прошли курс по коммуникациям. Кроме того, был пересмотрен порядок приёма на работу: компания вышла с вакансиями в университеты и на сайты по поиску работы, разработала и внедрила схему приёма на работу через временные позиции, после которых сотрудники могли претендовать на основные позиции по упрощённой схеме. Также была пересмотрена процедура собеседования и сокращён перечень пунктов в анкете.
Металлический забор был заменён на красивый турникет, а охранники переодеты в деловую форму — светлую рубашку и тёмные брюки — и прошли курс по коммуникациям. Кроме того, был пересмотрен порядок приёма на работу: компания вышла с вакансиями в университеты и на сайты по поиску работы, разработала и внедрила схему приёма на работу через временные позиции, после которых сотрудники могли претендовать на основные позиции по упрощённой схеме. Также была пересмотрена процедура собеседования и сокращён перечень пунктов в анкете.
Напряжённые отношения между офисом и производством и их влияние на качество продукции
Руководство компании пригласило команду корпоративных антропологов исследовать причины нарастающего охлаждения и непонимания, переходящего в деструктивный конфликт, между сотрудниками производства и офисными служащими. При исследовании пространства компании мы обратили внимание на стоящие буквой «Г» два длинных стола в обеденной зоне, задали вопрос о такой необычной расстановке и организации пространства, уточнили, как в обычно проходят обеденные перерывы.
Сотрудники рассказали, что производство и офисные служащие обедают в разное время, каждый из столов негласно закреплён за каждым из подразделений, садиться за чужой стол не принято. Если кто-то из производства сел за стол офиса, или наоборот, это скорее всего новичок в компании, и старожилы его поправят и «пересадят».
Сотрудники рассказали, что производство и офисные служащие обедают в разное время, каждый из столов негласно закреплён за каждым из подразделений, садиться за чужой стол не принято. Если кто-то из производства сел за стол офиса, или наоборот, это скорее всего новичок в компании, и старожилы его поправят и «пересадят».
А далее выяснилось, что так было не всегда, раньше все обедали за одним большим столом, и обеденный перерыв был плавающим. Соответственно рабочие и служащие пересекались в одно время на кухне, а разговоры за обедом и перерывами на чай были на общие, рабочие и не рабочие темы. Многие вопросы решались в неформальной обстановке, люди знали друг друга лично.
В какой-то момент было принято решение развести сотрудников офиса и производства по времени перерывов на обед: технически так было удобней для работы. Совместных встреч и разговоров становилось меньше, дистанция в коммуникациях становилась больше.
А когда на одном из корпоративных мероприятий столы поставили так, то сотрудники сами расселись за столы по подразделениям и смешиваться не захотели. Так «случайно» и закрепилась эта рассадка.
Со временем вопросы о качестве продукции и работе подразделений стали решаться формально — через официальные запросы. Однако такие документы воспринимались скорее как жалобы, а не как попытка решить проблему, что ухудшало отношения. Кроме того, из-за смены кадров оставалось всё меньше людей, которые знали друг друга и общались неформально. Так постепенно сложилась и укрепилась новая культура общения.
Со временем вопросы о качестве продукции и работе подразделений стали решаться формально — через официальные запросы. Однако такие документы воспринимались скорее как жалобы, а не как попытка решить проблему, что ухудшало отношения. Кроме того, из-за смены кадров оставалось всё меньше людей, которые знали друг друга и общались неформально. Так постепенно сложилась и укрепилась новая культура общения.
В дальнейшем, одним из решений руководства для изменения ситуации в компании было возвращение формата совместных обедов. На корпоративных мероприятиях рассадка стала смешанной. В рабочих процессах был организован ряд совместных форматов работы, направленных на на выстраивание коммуникации между подразделениями и выработку совместных решений по вопросам качества продукции.
Кухня в компании была перепроектирована, а большие прямоугольные столы заменены на несколько маленьких круглой формы.
Кухня в компании была перепроектирована, а большие прямоугольные столы заменены на несколько маленьких круглой формы.
Сотрудники рассказали, что производство и офисные служащие обедают в разное время, каждый из столов негласно закреплён за каждым из подразделений, садиться за чужой стол не принято. Если кто-то из производства сел за стол офиса, или наоборот, это скорее всего новичок в компании, и старожилы его поправят и «пересадят».
Это только два примера, как оптика корпоративного антрополога позволяет замечать необычное в привычном, видеть то, что другие не замечают, назвать не названное, и помогает компаниям заметить и понимать важное про себя.
Научиться видеть неочевидное в повседневных ритуалах, пространстве и коммуникациях компании, а главное — переводить эти наблюдения в конкретные HR-решения можно на программе
Научиться видеть неочевидное в повседневных ритуалах, пространстве и коммуникациях компании, а главное — переводить эти наблюдения в конкретные HR-решения можно на программе
«Антропологическое мышление и действие в работе HR» от Тренинг-Бутика.
Программа помогает HR-специалистам и руководителям освоить инструменты корпоративной антропологии — от культурного аудита до работы с EVP, кросс-функциональными конфликтами и жизненным циклом сотрудника.
Вы научитесь:
Формат программы сочетает теорию, практику и разбор реальных кейсов, включая ваши собственные задачи. А главное — вы получите конкретные инструменты, которые сможете применять уже во время обучения.
Вы научитесь:
- «Читать» офис — замечать, как пространство влияет на коммуникации и вовлечённость.
- Диагностировать культурные паттерны — находить скрытые причины конфликтов и сопротивления изменениям.
- Проектировать интервенции — менять корпоративные ритуалы, ценности и практики так, чтобы это работало на бизнес.
Формат программы сочетает теорию, практику и разбор реальных кейсов, включая ваши собственные задачи. А главное — вы получите конкретные инструменты, которые сможете применять уже во время обучения.
Экспертиза в обучении, развитии и ментростве
Познакомьтесь с экспертами Тренинг-Бутика по обучению и развитию сотрудников
Будем на связи
Подпишитесь на периодический дайджест наших статей
Статьи об обучении и развитии