Как корпоративная культура
влияет на реализацию стратегии
Арсентий Аникеев
тренер-консультант
«Культура съедает стратегию на завтрак» — эти слова, произнесённые Питером Друкером, строгим и достаточно авторитарным управленцем, который всегда был ориентирован на цели и на протяжении своей успешной карьеры реализовал ни одну стратегию, как нельзя лучше иллюстрируют силу, которой обладает организационная культура.

Конечно, на практике культура и стратегия организации взаимодействуют. В идеальном случае, взаимно усиливая друг друга. Тем не менее, так происходит не всегда. В данной статье будут рассмотрены 3 причины, почему культура «съедает стратегию на завтра». Каждая причина будет сопровождаться вопросом, рассмотрение которого позволит организации направить своё внимание на данный аспект взаимодействия культуры и стратегии и убедиться в том, что они взаимодействуют правильно, поддерживая друг друга.

Причина №1: Сотрудники лояльны культуре, а не стратегии.
Работая в организации, сотрудники каждый день сталкиваются с организационной культурой: со стилем руководства, с возможностью или невозможностью давать обратную связь и внедрять свои идеи, с тем, как организовано и удобно рабочее место, какое поведение поощряется в компании, а какое скорее приведет к санкциям. Стратегические цели компании обычно разрабатываются на уровне руководства и, в лучшем случае, транслируется до рядовых сотрудников, выражаясь в виде определенных задач, которые в теории связаны с общекорпоративными целями. Однако, чем больше организация, тем менее четкой сотрудникам представляется эта связь. Таким образом, культурные аспекты остаются более заметными и влиятельными при выборе места работы и при принятии решения о «продлении трудового контракта».

Вопрос для рассмотрения: как взаимная лояльность сотрудников и организации отражается в вашей культуре, и что вы можете сделать, чтобы усилить эту лояльность?

Рекомендации: с каждым годом, разрабатывая кадровою политику, специалисты по управлению персоналом должны всё больше думать о построение правильных взаимоотношений с сотрудниками: поощрять двустороннюю обратную связь между руководителем и подчиненным, развивать сотрудников и поощрять их за положительные результаты. Такие проекты в области улучшения организационной культуры должны разрабатываться в привязке к стратегическому курсу компании, выбранному на текущий период, поскольку они являются необходимым условием реализации стратегии.

Причина №2: Культура обеспечивает устойчивость в трудные времена.
Эксперт в области изучения организационной культуры Эдгар Шейн сравнивает культуру с айсбергом. Только порядка 20% (поверхностный уровень) айсберга находится над водой, а остальные 80% (подповерхностный и глубинный) скрыты от взгляда наблюдателя1.

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

На уровень «глубже» лежит второй — «подповерхностный», уровень. На нём изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

За счет данной укоренённости, организационная культура сложно повергается изменениям. Это означает, что в случае неблагоприятных внешних обстоятельств, хорошая культура будет служить защитой и способствовать тому, что ключевые сотрудники, даже в условиях сокращения доходов, будут оставаться в организации, таким образом придавая ей устойчивости2. И то, что погубит организацию со слабой культурой, сделает организацию с сильной культурой еще сильнее.

Исследование компании Hay Group совместно с журналом Fortune, показало, что ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. В 70% случаев причиной нереализации выбранной стратегии респонденты назвали недооценку человеческого фактора3.

Вопрос для рассмотрения: насколько сильна и упруга ваша культура? Согласятся ли люди остаться с вами во время кризиса, и почему?

Рекомендации: Проекты по организационной культуре часто сводятся к попытке работать только на идеологическом уровне: разработка и трансляция миссии, вИдения, ценностей компании. Сотрудники негативно относятся к таким проектам, поскольку чувствуют их поверхностность и оторванность от их повседневных проблем. Любой проект по организационной культуре должен сопровождаться конкретными практиками для сотрудников: обновленный регламент совещаний, по которому повестка и презентации всех докладов рассылаются участникам накануне, а на совещании происходит только модерируемое обсуждение внесенных в повестку вопросов; норма, которая обязывает сотрудника задать как минимум два вопроса, после того как руководитель поставил ему задачу (любых, главное — удостовериться в понимании задачи) и т.п. Организационная культура формируется в компании в любом случае: с вашим участием или стихийно. Осознанно выстроенные организационные привычки станут внутренним фундаментом, на который можно будет опереться в период кризиса и нестабильности.

Причина №3: Культурные промахи наносят больше вреда, чем стратегические.
Устойчивость культуры и инертность культурных изменений приводят к возрастанию цены выбора и ошибки при выборе вектора развития культуры. Например, заложенная однажды неосознанно привычка использовать директивные методы руководства будет воспроизводиться в компании год от года, становясь частью культуры, которую не изменить. Новые сотрудники, видя ролевую модель их первого руководителя, считывают как эффективные, так и неэффективные принципы деятельности, воспроизводя и укореняя их в системе. Подобные организационные привычки закрепляются в организационном поведении и впоследствии становятся некорректируемыми или корректируемыми при условии приложения огромного количества усилий.
О том, какой вред может оказать деструктивная организационная культура, можно судить по примеру Грега Смита — экс менеджера компании Goldman Sachs Group Inc., который рассказал о причинах своего ухода из компании в своём блоге: «… я могу честно сказать, что внутреннее окружение в компании сейчас как никогда ядовито и деструктивно».

В своей статье Грег рассказал о внутренней кухне банка — как клиентов называют марионетками, что значит работа на «лесопилке», где клиентов убеждают инвестировать в инструменты, от которых банк хочет избавиться, и «охота на слонов», в ходе которой клиентов заставляют торговать инструментами, которые принесут банку наибольшую прибыль. «Меня поражает, что высшие руководители не могут понять простой истины: если клиенты вам не доверяют, они в конце концов перестанут с вами работать», — признался Смит. На следующий день после публикации статьи капитализация компании снизалась на 2,15 миллиарда долларов4.

Вопрос для рассмотрения: если у вас будет кризис в отношениях с потребителями, ваши сотрудники встанут на вашу защиту или помогут новостным службам критиковать вас?

Рекомендации: планируйте культуру вашей компании, ориентируясь на дальний горизонт. Директивные методы управления, агрессивные методы ведения переговоров и пренебрежительное отношение к сотрудникам могут быть результативными сегодня, однако всегда неэффективны в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Планируя культурные изменения, вы вынуждены работать с неизвестностью. Невозможно с точностью предсказать результаты проекта заранее: часто важно «выйти в путь» с готовностью гибко реагировать на окружающую среду для того, чтобы вовремя заметить то ценное, что компания обнаружит. Хорошей идеей будет запуск пилотных проектов, которые смогут протестировать задуманные изменения, однако стоит честно оценивать возможности изменения отдельной целевой группы в сдерживающих рамках организации в целом.

Организационная культура, поддерживающая стратегию.
Цель данной статьи не доказать, что культура важнее стратегии. Задача состоит не в том, чтобы выбрать: культура или стратегия, а в том, чтобы культура и стратегия поддерживали и усиливали друг друга. Компании и руководители сейчас понимают важность стратегии, именно поэтому в данной статье я сосредоточил своё внимание на организационной культуре, чтобы показать, что одной стратегии недостаточно.

Учёт обозначенных в статье причин и рассмотрение выделенных вопросов позволит организации направить развитие собственной организационной культуры в русло поддержки стратегии и роста эффективности бизнеса.
Изменение организационной культуры через работу с организационными привычками

За признанием важности организационной культуры как одного из ключевых факторов успеха бизнеса возникает закономерный вопрос об инструментах, с помощью которых возможно управление этим значимым фактором.
Полноценная работа с организационной культурой предполагает комплексный проект, который состоит из диагностики текущего состояния культуры компании, интерпретации результатов проведенного исследования, разработки плана изменений и его реализации, а также повторного исследования(ий) в ходе трансформационного проекта для отслеживания и направления изменений культуры. Работа с культурой предполагает наличие «длинной воли»: длительность проектов варьируется в зависимости от размеров компании и масштабности задуманных изменений, однако, в любом случае, первые изменения можно ожидать через 9 месяцев после старта проекта.
Существует ряд полноценных исследовательских моделей, которые используют компании и консультанты для диагностики организационной культуры на старте проекта. Одной из наиболее эффективных и практичных является модель Д. Денисона (DOCS — Denison Organizational Culture Survey). В отличие от многих типологических моделей, DOCS показывает развитость культуры компании по 12 индикаторам. Это возможно за счёт заложенной в исследовании операции сравнения с базой данных.

Однако существует также сравнительно простой инструмент, которые позволяет прикоснуться к культуре компании без запуска масштабного исследовательского проекта. Инструмент предполагает работу с таким неоднозначным аспектом корпоративной жизни, как организационные привычки.

Концепция организационных привычек на данном этапе научных исследований только разрабатывается. Для того, чтобы максимально полно отразить суть исследуемой концепции, целесообразно рассмотреть определения термина «привычка» из психологии и социологии и попытаться адаптировать его для использования на уровне организации.

Слово «привычка» происходит от латинского слова «хабитус», имеющего широкое значение: «одежда, условие, практика, обычай». Изначально, оно использовалось для описания одежды, которая характерна для человека определенного звания, занимающего определенную должность, или выполняющего тот или иной вид работы (например, военная форма, одежда врача, строителя и т.д.). Со временем слово «привычка» получило хорошо известное для нас значение: «способ поведения, приобретенный человеком в результате неоднократного повторения каких-либо действий, реакций, и отражающий преобладающие черты его характера»5.

Привычка — это хорошо усвоенное действие, в выполнении которого человек испытывает постоянную потребность. Это действие осуществляется всегда в определенных условиях (зарядка по утрам, выпить чай в 17:00 и т.п.). Привычка возникает после многократного повторения одного и того же действия — когда оно перестает требовать волевых и познавательных усилий6.

Исходя из двух вышеизложенных определений, можно сделать вывод о двух важных сущностных особенностях понятия «привычка»:
  1. Привычка закрепляется в результате многократно повторяемых действий;
  2. Привычное действие воспроизводится без использования волевых и познавательных усилий.

Таким образом, можно сформулировать рабочее определение организационной привычки. Организационная привычка — это устойчивое действие сотрудников, воспроизводимое автоматически, которое было сформировано в результате неоднократного повторения изначально эффективной реакции на организационную реальность.

Организационная привычка позволяет субъекту действия экономить интеллектуальные ресурсы, поскольку не требует затрат волевых и познавательных усилий на выбор поведенческой реакции в ответ на те или иные стимулы.

За счёт этой особенности мы можем со временем выполнять часть трудовых функций, экономя собственные познавательные ресурсы, однако, это также означает, что значительная часть логики, на которой построена любая организационная система, скрыта на уровне подсознания, недоступном взгляду извне7.

Для того, чтобы проиллюстрировать силу организационных привычек, обратимся к примеру, приведенному американским историком Элтингом Морисоном. Во время Первой мировой войны, вскоре после поражения Франции, молодой специалист в области времени и движения работал над задачей ускорить работу артиллерийских расчетов. Он наблюдал за тем, как один из расчетов в составе пяти человек практиковался в стрельбе из своих орудий, закрепленных на платформах, буксируемых грузовиками. Будучи озадачен некоторыми аспектами этой процедуры, он отснял в замедленном режиме несколько эпизодов в то время, как солдаты заряжали орудие, прицеливались и вели огонь.
Прокрутив пару раз эти пленки, он заметил нечто, что показалось ему странным. За мгновение до выстрела два члена орудийного расчета прекратили всякую деятельность, встали навытяжку и стояли так все три секунды, пока орудие разряжалось.

Поскольку это выглядело пустой тратой времени, и молодой специалист никак не мог найти объяснение такому поведению, он попросил пожилого полковника артиллерии посмотреть пленки и объяснить столь странное поведение.
Полковник тоже был озадачен. Он несколько раз попросил прокрутить пленки еще раз. Когда действие закончилось, он воскликнул: «А, я понял — они держат лошадей».

Для предыдущего поколения в те времена, когда полковник участвовал в Бурских войнах в Южной Африке, «держать лошадей» было важно. Когда орудия перемещались посредством конной тяги, нужно было удерживать лошадей — иначе они могли дернуться и потащить за собой орудие. Но когда орудия стали закрепляться на платформах, буксируемых грузовиками, уже не было никакой надобности держать лошадей. Однако же старые традиции отмирают с трудом, и рудименты прошлого обычно сохраняются еще долго после того, как утратят всякий смысл. Традиции, которые когда-то были неотъемлемой частью эффективной процедуры, превращаются в «ритуальный элемент структуры, не несущий более никакой смысловой нагрузки».

Таким образом, работа по осознанию коренных причин нашей ежедневной деятельности может сама по себе стать существенным шагом на пути к более эффективной организационной культуре.

Для того, чтобы провести такую работу, целесообразно будет использовать матрицу по работе с организационными привычками.

Данная работа можем проводится представителями организации самостоятельно или с помощью профессионального консультанта-исследователя. В ходе интервью и фокус-групп исследователь совместно с представителями исследуемой компании после изучения концепции организационных привычек формулируют и классифицируют привычки по 4 группам, представленным в матрице организационных привычек Д.Денисона (см. Рисунок. Матрица организационных привычек). Данная модель представляет собой систематизацию привычек по 4 типам, образующимся по двум осям-основаниям:
  • старые — новые привычки (укоренены ли процедуры в организационных традициях, исходящих из прошлого, или же процедуры созданы недавно?);
  • хорошие — плохие привычки (эффективны ли эти процедуры или нет? Добавляют ли они ценность, или же представляют собой просто рудименты прошлого, давно уже утратившие смысл?).
Схема будет полезна многим организациям при выборе подхода к работе с культурой, а также первом анализе собственной культуры. На пересечении осей образуются четыре категории, которые предполагают четыре разных типа действий, как это показано на рисунке.

Матрица организационных привычек
Начитать процесс рассмотрения организационных привычек предлагается с левого-верхнего квадрата: старых хороших привычек. Критически настроенный ум управленцев зачастую недооценивает пользу некоторых традиций, которые составляют ДНК организации и по-прежнему приносят пользу. Запуская процесс изменения культуры важно не «выплеснуть с водой младенца». Важно выделить ключевые привычки и «точки силы» организационной культуры, чтобы сохранить их и усилить в процессе изменений. Это, помимо очевидной пользы, также послужит фундаментом для новых привычек: сотрудники будут видеть, что в компании существует преемственность и организация не измениться в одночасье до неузнаваемости.

Прежде всего, проанализируйте старые плохие привычки. Наличие данных привычек, которые существуют в компании уже давно и в текущих обстоятельствах не приносят никакой пользы, — один из важнейших аргументов в пользу изменения культуры. Критический анализ данных традиций вероятно будет встречен негодованием со стороны давно работающих сотрудников, поскольку они могут восприниматься как что-то само собой разумеющееся, однако нужно стремиться тому, чтобы сделать порой сложный, но рациональный выбор в пользу избавления от них.

Проекты культурных изменений обычно имеют достаточный вес, чтобы вам предоставили возможность создать что-то новое. Конечно, новые процедуры и традиции должны органично вписываться в те элементы старой структуры, которые вы решили сохранить, но их разработка и внедрение — это реальный шанс поднять эффективность и удобство всей системы в ситуации, когда организация готова воспринимать новое и учиться.

Разрабатывая новые процедуры и проектируя организационные привычки, мы не можем быть полностью уверены в том, что они окажутся эффективными и заработают ровно так, как мы их проектировали. Даже наоборот, изменение такого сложного явления как организационная культура требует множества проб и ошибок. На самом деле, впечатляющая культура любой организации является плодом многолетних экспериментов, поиска наиболее полезных образцов и способов институционализации знаний.

Культура любой организации содержит в себе мудрость, обретенную за годы экспериментов. То, что приносит пользу, закрепляется, то, что бесполезно, уходит в небытие. Тот факт, что в организации принимается решение об обновлении, вовсе не означает, что все получится с первого раза. Путь проб и ошибок, лишенный предрассудков, особенно полезен тогда, когда мы пытаемся выработать новые ритуалы, обычаи и процедуры, дабы изменить организационную культуру.

Примечания:
[1] Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. –— СПб.: Питер, 2013. — 352 с. — стр. 36-43
[2] Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. «Изменение корпоративной культуры в организациях. — СПб.: Питер, 2013. — 192 с. — стр. 98-99
[3] Диагностика организационной культуры (дата обращения: 11.10.2016)
[4] Ведомости, Статья опубликованная в №306 (дата обращения: 15.10.2016)
[5] Определение привычки как понятия (дата обращения: 03.06.2016)
[6] Глоссарий. Психологический словарь. Привычка (дата обращения: 03.06.2016)
[7] Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. «Изменение корпоративной культуры в организациях. — СПб.: Питер, 2013. — 192 с. — стр. 150