Первым делом — найти шамана
Марк Кукушкин
Корпоративный антрополог, старший партнёр Тренинг-Бутика
Карьерные аналитики отмечают, что молодые люди часто меняют работу, поскольку ищут идеальную трудовую среду для своей деятельности или проект, вызывающий вдохновение. При этом работодатели заинтересованы в том, чтобы сотрудник в компании работал как можно дольше. Как замотивировать зумеров на преданность организации, знают корпоративные антропологи, которые убеждены, что в любой среде человек ищет свое племя.
Бизнес-тренер Марк Кукушкин уверен, что, несмотря на тысячи лет, отделяющих нас от наших первобытных предков, паттерны нашего существования в обществе не слишком изменились. Мы все также создаем тотемы и участвуем в мистериях. Просто сейчас ритуалы и символы называются по-другому. Зная это, можно помочь сотруднику влиться в компанию, а компании — стать лучше.
Эта статья — репринт интервью Марка газете «Вечерняя Москва». Благодарим автора Викторию Филатову и приводим ссылку на статью на сайте газеты.
Бизнес-тренер Марк Кукушкин уверен, что, несмотря на тысячи лет, отделяющих нас от наших первобытных предков, паттерны нашего существования в обществе не слишком изменились. Мы все также создаем тотемы и участвуем в мистериях. Просто сейчас ритуалы и символы называются по-другому. Зная это, можно помочь сотруднику влиться в компанию, а компании — стать лучше.
Эта статья — репринт интервью Марка газете «Вечерняя Москва». Благодарим автора Викторию Филатову и приводим ссылку на статью на сайте газеты.
— Марк, сколько в среднем бывает «племен» в крупной корпорации?
— Количество «племен» напрямую зависит от размера организации. А она может состоять как из 20 тысяч человек, так из пяти сотрудников. За основу можно взять «число Данбара»* — антропологическую константу, равную примерно 150 людям. Это оптимальное количество человек в группе, где каждый может знать друг друга по имени, иметь телефоны в записной книжке и поддерживать стабильные социальные связи.
Поэтому в крупной корпорации могут быть десятки «племен». «Племя» может быть как территориальным подразделением, например, отдел продаж в конкретном регионе, так и профессиональным сообществом — все HR-специалисты компании, пусть даже из разных департаментов, или сообществ по интересам. При этом современный человек может принадлежать к нескольким племенам: к племени своего подразделения, племени своей профессии, племени своего хобби… И в этом смысле современное племя от традиционного отличается тем, что в традиционном человек всю жизнь является членом одного сообщества, а сегодня можно принадлежать к нескольким, и все они будут частью его жизни.
Поэтому в крупной корпорации могут быть десятки «племен». «Племя» может быть как территориальным подразделением, например, отдел продаж в конкретном регионе, так и профессиональным сообществом — все HR-специалисты компании, пусть даже из разных департаментов, или сообществ по интересам. При этом современный человек может принадлежать к нескольким племенам: к племени своего подразделения, племени своей профессии, племени своего хобби… И в этом смысле современное племя от традиционного отличается тем, что в традиционном человек всю жизнь является членом одного сообщества, а сегодня можно принадлежать к нескольким, и все они будут частью его жизни.
* Число Данбара —
ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать.
— Классические антропологи говорят, что в племени существуют не только внешние лидеры — вожди, но и внутренние, в лице шаманов. А в корпоративном племени?
— Это две ключевые и часто разные роли. Вождь — это тот, кто определяет направление, обеспечивает стабильность, организует повседневную работу. А традиционная роль шаманов — связывать верхний и нижний миры со срединным, в котором мы живем. И в корпоративной сфере шаманы нередко отвечают за привнесение новых идей, проведение трансформационных сессий — то есть за видение будущего.
Шаманом может быть акционер, который не участвует в операционном управлении, но при этом постоянно мониторит стратегию развития компании и присутствует на стратегических сессиях, касающихся ее новых шагов или смены модели.
И для организации важны обе эти роли, они отвечают за ее энергию и обеспечивают устойчивость.
Шаманом может быть акционер, который не участвует в операционном управлении, но при этом постоянно мониторит стратегию развития компании и присутствует на стратегических сессиях, касающихся ее новых шагов или смены модели.
И для организации важны обе эти роли, они отвечают за ее энергию и обеспечивают устойчивость.
— Какие наиболее распространенные обряды инициации встречаются в корпоративных племенах?
— Инициация связана с приглашением и посвящением нового сотрудника. Чаще всего она проходит в два этапа: этап, когда у человека начался испытательный срок, и этап, когда он его закончил и стал полноценным сотрудником. И отмечается это по-разному. Например, после окончания испытательного срока сотрудника может персонально поздравить один из крупнейших руководителей. Или по окончании адаптационной программы для новичков проводят квизы по истории компании, позволяющие сделать их погружение в процесс работы более увлекательным. В некоторых организациях есть своя система атрибутики — значки и ленточки. Многое зависит от культуры компании, так, где-то практикуются «пьяные» ритуалы. Где-то нужно «проставиться» определенным образом, например, с подробным рассказом о себе.
Да и сам по себе адаптационный период тоже может рассматриваться как обряд инициации. Ведь классическая практика в племени — это совокупность сложностей, которые нужно преодолеть, чтобы стать членом сообщества. В тех же африканских племенах мальчики могут на рассвете уйти на охоту на льва и вернуться через несколько дней с добычей, став мужчинами. И в этом смысле саму инициацию можно рассматривать не только как празднование прохождения испытаний, но и как сами испытания. Новичку могут, например, поставить задачу по результатам, которых он должен добиться за определенный срок, чтобы доказать, что он достоин быть сотрудником компании. В том же агентстве недвижимости, о котором мы говорили, таким вариантом может быть первая успешно проведенная сделка.
Да и сам по себе адаптационный период тоже может рассматриваться как обряд инициации. Ведь классическая практика в племени — это совокупность сложностей, которые нужно преодолеть, чтобы стать членом сообщества. В тех же африканских племенах мальчики могут на рассвете уйти на охоту на льва и вернуться через несколько дней с добычей, став мужчинами. И в этом смысле саму инициацию можно рассматривать не только как празднование прохождения испытаний, но и как сами испытания. Новичку могут, например, поставить задачу по результатам, которых он должен добиться за определенный срок, чтобы доказать, что он достоин быть сотрудником компании. В том же агентстве недвижимости, о котором мы говорили, таким вариантом может быть первая успешно проведенная сделка.
— С позиции антрополога, испытательный срок — это лиминальная фаза*, когда «уже не мальчик, но еще не мужчина»?
— Именно так.
* Лиминальная фаза —
это переходное состояние между разными стадиями развития человека или общества. Термин происходит от латинского слова «limen» — порог. В этот период человек временно выпадает из социальной структуры, теряет прежний статус, но еще не приобрел новый.
— Какие наиболее напряженные точки соприкосновения у «миров», существующих внутри корпорации?
— Внутри крупной организации часто возникает системное недопонимание, которое можно условно разделить на вертикальное и горизонтальное.
Если говорить о «вертикальном», то чаще всего это конфликт между разными уровнями иерархии. К примеру, в управляющую компанию приходит новая команда менеджеров, которые говорят на языке «стратегических инноваций», «эффективности» и других абстрактных концепций. И свои идеи они пытаются донести до сотрудников производств, имеющих богатый практический опыт «на земле». А те уже не раз наблюдали смены «штабных» команд. Им бы производство загрузить да текущий бонус не потерять, без этих «ваших инноваций». Язык штабного племени и племени «земли» радикально различается. Стратегические идеи, сформулированные наверху, не находят отклика внизу, потому что не переводятся на язык повседневных задач. Чтобы разрешить конфликт, нужно привести язык к «общему знаменателю» — донести смыслы от топменеджмента до других подразделений в понятной для них форме.
Помимо этого, существует горизонтальный барьер, когда непонимание возникает между разными департаментами или функциями на одном уровне иерархии. Так, терминология специалистов из ИT-департамента или «офиса трансформации», увлеченных идеями искусственного интеллекта и цифровизации, часто бывает непонятна и неприменима для коллег из базового бизнеса — тех, кто работает в точках продаж или на производстве. Эта ситуация резко усугубляется, когда профессиональный сленг используется как косвенный инструмент демонстрации превосходства и власти, мол «мы знаем, а вы — нет». Даже если эта фраза не произнесена вслух, а только подразумевается, то последующее за ней пренебрежение к «непонимающим» создает серьезнейший барьер во внутренних взаимоотношениях.
Тут важно понимать, что язык — это не только слова. А корпоративный язык включает в себя не только содержание, но и интонационную составляющую — тон, тембр, отношение. И тон при этом часто бывает не менее важен, чем сам текст.
Если говорить о «вертикальном», то чаще всего это конфликт между разными уровнями иерархии. К примеру, в управляющую компанию приходит новая команда менеджеров, которые говорят на языке «стратегических инноваций», «эффективности» и других абстрактных концепций. И свои идеи они пытаются донести до сотрудников производств, имеющих богатый практический опыт «на земле». А те уже не раз наблюдали смены «штабных» команд. Им бы производство загрузить да текущий бонус не потерять, без этих «ваших инноваций». Язык штабного племени и племени «земли» радикально различается. Стратегические идеи, сформулированные наверху, не находят отклика внизу, потому что не переводятся на язык повседневных задач. Чтобы разрешить конфликт, нужно привести язык к «общему знаменателю» — донести смыслы от топменеджмента до других подразделений в понятной для них форме.
Помимо этого, существует горизонтальный барьер, когда непонимание возникает между разными департаментами или функциями на одном уровне иерархии. Так, терминология специалистов из ИT-департамента или «офиса трансформации», увлеченных идеями искусственного интеллекта и цифровизации, часто бывает непонятна и неприменима для коллег из базового бизнеса — тех, кто работает в точках продаж или на производстве. Эта ситуация резко усугубляется, когда профессиональный сленг используется как косвенный инструмент демонстрации превосходства и власти, мол «мы знаем, а вы — нет». Даже если эта фраза не произнесена вслух, а только подразумевается, то последующее за ней пренебрежение к «непонимающим» создает серьезнейший барьер во внутренних взаимоотношениях.
Тут важно понимать, что язык — это не только слова. А корпоративный язык включает в себя не только содержание, но и интонационную составляющую — тон, тембр, отношение. И тон при этом часто бывает не менее важен, чем сам текст.
— Как выглядят полевые исследования в вашем случае?
— Очень похоже на то, как они происходят в классической антропологии. Команда корпоративных антропологов «высаживается» в организации и определенное количество дней наблюдет процессы изнутри. Мы разговариваем с сотрудниками, часто просим их провести нам экскурсию по кабинету или офисному пространству. Наблюдения фиксируем в специальных блокнотах, где прописан чек-лист десятков объектов наблюдения. Затем с помощью этого гайда мы получаем кучу интересной информации, например, почему эта фотография висит здесь, с чем это связано, как обычно проходит мероприятие, запечатленное на фото? Наша задача увидеть организацию глазами многих людей, удивиться тому, чему стоит удивиться, а потом все эти моменты обсудить с людьми, которые принимают решения. После чего совместно с ними определить задачу.
Так, в крупной компании-проектировщике, работающей с развитием перспективных территорий конкретного крупного российского города, мы, ознакомившись с офисным пространством, не заметили ничего, что имело бы отношение к ее будущему. Сам офис очень красивый, оформлен в современном хай-тек стиле. И все важные моменты истории компании там представлены — и фотографии достижений на стенах, дипломы, кубки, почетные знаки… Но это все прошлое. В то время как стратегия компании была отражена на одном листочке, скромно висевшем где-то в углу. Причем ее тезисы относились к уже истекшему периоду. И мы начали выяснять, можно ли где-то увидеть визуализированные стратегические цели, которые были бы понятны людям.
И поняли, что попали в больную точку: оказалось, что какие-то разговоры про будущее ведутся, но только устно.
То есть это скорее эскизы, но не более того. После этого мы начали спрашивать об образе будущего у сотрудников, которые занимаются продвижением компании, и оказалось, что в их сознании будущее выглядит продолженным прошлым. То есть будущее — некая «серая зона», возникшая из-за того, что его не обсуждали со всеми и нигде не фиксировали. А ведь от образа будущего зависит и продвижение, и перспективные разработки. После этого мы предложили топ-менеджерам дать четкую картину будущего компании всем сотрудникам в офисе — чтобы она была доступна не только руководству, но и всем сотрудникам.
Так, в крупной компании-проектировщике, работающей с развитием перспективных территорий конкретного крупного российского города, мы, ознакомившись с офисным пространством, не заметили ничего, что имело бы отношение к ее будущему. Сам офис очень красивый, оформлен в современном хай-тек стиле. И все важные моменты истории компании там представлены — и фотографии достижений на стенах, дипломы, кубки, почетные знаки… Но это все прошлое. В то время как стратегия компании была отражена на одном листочке, скромно висевшем где-то в углу. Причем ее тезисы относились к уже истекшему периоду. И мы начали выяснять, можно ли где-то увидеть визуализированные стратегические цели, которые были бы понятны людям.
И поняли, что попали в больную точку: оказалось, что какие-то разговоры про будущее ведутся, но только устно.
То есть это скорее эскизы, но не более того. После этого мы начали спрашивать об образе будущего у сотрудников, которые занимаются продвижением компании, и оказалось, что в их сознании будущее выглядит продолженным прошлым. То есть будущее — некая «серая зона», возникшая из-за того, что его не обсуждали со всеми и нигде не фиксировали. А ведь от образа будущего зависит и продвижение, и перспективные разработки. После этого мы предложили топ-менеджерам дать четкую картину будущего компании всем сотрудникам в офисе — чтобы она была доступна не только руководству, но и всем сотрудникам.
Что антрополог может сказать, побывав в вашем офисе?
Смотрите в нашем фильме «Знакомство с корпоративной антропологией». Эксперты и герои со всей России делятся инсайтами, которые им подарил бизнес-антрополог.
— Близится сезон новогодних вечеринок, которые, как вы часто говорите, по своей природе являются мистериями*. Что может узнать «корпоративный шпион», попав на корпоратив конкурента?
— Узнать можно многое, но мне бы не хотелось, чтобы мой ответ выглядел руководством по корпоративному шпионажу, поэтому давайте предположим, что наблюдателем оказался партнер компании, который планирует дальнейшее сотрудничество с ней.
В первую очередь ему необходимо больше узнать о ценностях и приоритетах компании, а для этого стоит обратить внимание на то, что компания считает успехом. Интересно, какие достижения компания признает и празднует: деньги или, может быть, запуск новых продуктов, завоевание конкретного сложного клиента.
Во-вторых, большое значение имеет культура признания. Ценят ли здесь людей: стремятся ли дать слово максимальному числу сотрудников или все ограничивается речью акционера со сцены и формальным «понеслась»?
Понять, насколько компания ценит сотрудников и клиентов, можно по тому, как устроено награждение. Это история для избранных или для всех? А дальше уже как раз идет «шпионская тема»: часто люди за столом, выпивая, начинают рассказывать вещи, которые идут вразрез с «официальной повесткой». Внимание к расхождению между «парадным фасадом» и кулуарными разговорами крайне показательно.
В первую очередь ему необходимо больше узнать о ценностях и приоритетах компании, а для этого стоит обратить внимание на то, что компания считает успехом. Интересно, какие достижения компания признает и празднует: деньги или, может быть, запуск новых продуктов, завоевание конкретного сложного клиента.
Во-вторых, большое значение имеет культура признания. Ценят ли здесь людей: стремятся ли дать слово максимальному числу сотрудников или все ограничивается речью акционера со сцены и формальным «понеслась»?
Понять, насколько компания ценит сотрудников и клиентов, можно по тому, как устроено награждение. Это история для избранных или для всех? А дальше уже как раз идет «шпионская тема»: часто люди за столом, выпивая, начинают рассказывать вещи, которые идут вразрез с «официальной повесткой». Внимание к расхождению между «парадным фасадом» и кулуарными разговорами крайне показательно.
* Мистерия —
религиозная мистическая практика, совокупность тайных культовых мероприятий, посвященных божествам. К участию в мистериях допускались лишь посвященные.
Досье
Марк Кукушкин — один из ведущих российских экспертов в области стратегического менеджмента, управления изменениями и корпоративной культуры. Корпоративный антрополог. Основатель компании «Тренинг-Бутик», разрабатывающей образовательные программы для бизнеса и фестиваля «ПиР. Практики Развития».
Специализируется на работе с топ-менеджментом, проводя стратегические сессии и executive-коучинг для крупных российских компаний. Его профессиональный путь начался в Томске, а высшее образование получил на философском факультете МГУ. Позже расширил свою экспертизу, окончив Московскую Высшую школу психотерапии, Школу консультантов по управлению при РАНХиГС, магистратуру НИУ ВШЭ.
Трижды признавался «Тренером года» по версии премии Trainings.ru, входит в десятку лучших тренеров страны по рейтингу журнала «Секрет фирмы» и отмечен наградой «Гуру рынка».
Специализируется на работе с топ-менеджментом, проводя стратегические сессии и executive-коучинг для крупных российских компаний. Его профессиональный путь начался в Томске, а высшее образование получил на философском факультете МГУ. Позже расширил свою экспертизу, окончив Московскую Высшую школу психотерапии, Школу консультантов по управлению при РАНХиГС, магистратуру НИУ ВШЭ.
Трижды признавался «Тренером года» по версии премии Trainings.ru, входит в десятку лучших тренеров страны по рейтингу журнала «Секрет фирмы» и отмечен наградой «Гуру рынка».
Будем на связи
Подпишитесь на периодический дайджест наших статей
Статьи об обучении и развитии