In-house vs аутсорсинг: где проходит граница?
Ежегодное исследование русскоязычного рынка обучения и развития
Корпоративные университеты стали ключевыми акторами на рынке обучения и развития. Их численность растет, а зрелость повышается: более 70 российских КУ обладают устойчивыми бизнес-моделями и лицензией на образовательную деятельность (⎋НИУ ВШЭ, Сбер Университет, 2024). Многие из них уже конкурируют с внешними провайдерами, формируя собственные продуктовые линейки и обучая не только сотрудников, но и внешних клиентов (⎋Интервью с директором Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерием Катькало).
Одновременно структура T&D-функций в компаниях меняется: все больше задач остается in house: методология, контент, фасилитация, коучинг, развитие внутренних экспертов (⎋Skillbox, 2024).
Команда исследования «Глазами рынка» решила разобраться, как на рубеже 2025 и 2026 годов распределятся роли между внутренними ресурсами и внешними партнерами. Где проходит граница между «своим» и «аутсорсинговым» обучением? Какие зоны остаются эксклюзивными для корпоративных университетов, а какие — за внешними провайдерами? Мы задали эти вопросы нашим информантам.
Одновременно структура T&D-функций в компаниях меняется: все больше задач остается in house: методология, контент, фасилитация, коучинг, развитие внутренних экспертов (⎋Skillbox, 2024).
Команда исследования «Глазами рынка» решила разобраться, как на рубеже 2025 и 2026 годов распределятся роли между внутренними ресурсами и внешними партнерами. Где проходит граница между «своим» и «аутсорсинговым» обучением? Какие зоны остаются эксклюзивными для корпоративных университетов, а какие — за внешними провайдерами? Мы задали эти вопросы нашим информантам.
Ключевую компетенцию не передать
Компании информантов предпочитают сохранять in house направления обучения, которые требуют глубокого знания основного продукта или процесса. Это темы, требующие быстрой реакции, глубины и тесной связки с операционными задачами.
Своими силами мы решаем те вопросы, где есть внутренняя экспертиза. <…> Например, когда речь о конкурентных преимуществах продукта. Люди, которые работают с этим продуктом, рассказывают о нем тем, кто этот продукт должен продавать. — Анна Баратова, руководитель отдела по работе с персоналом, Treolan
Переосмыслила наши внутренние объемы обучения и обмена экспертизой, заметна тенденция в последние годы к увеличению доли внутреннего. Актуальное соотношение — 50 на 50. — Ирина Киселева, руководитель корпоративного университета, НСК (Новая Сервисная Компания)
Регулярные и массовые программы — «в дом»
Регулярные и массовые программы обучения компании предпочитают возвращать под крыло корпоративных университетов. Это позволяет контролировать качество, поддерживать единые стандарты и не зависеть от внешнего графика поставщиков. Тенденция очевидна: все, что повторяется и требует регулярного проведения, уходит в in house.
Раньше мы достаточно много учили внутренних фасилитаторов. Сейчас обучение фасилитации многие корпоративные университеты забрали себе. — Сергей Бехтерев, управляющий партнер, Правила игры
Давно наметился тренд на все большее проведение стандартных тренингов для сотрудников и менеджеров компаний силами собственных корпоративных университетов. Большинство крупных компаний решают большинство стандартных задач по развитию людей своими силами. Причем это касается не только хардов, но и софтов. — Игорь Корганов, директор по стратегии и развитию талантов CBSD
Часто возникает сценарий, при котором регулярная программа разрабатывается совместно с провайдером, а после передается в корпоративный университет.
Модель была: найти тренера, собрать темы, обкатать с внешним тренером, потом закрепить программу во внутренней TD-команде для следующих потоков. — Елена Косарева, руководитель Naumen Academy, компания Naumen
Стратегию — в партнёрстве, внедрение — себе
Компании по-прежнему часто привлекают внешних экспертов к разработке стратегий. Внешний взгляд помогает структурировать идею и задать темп, но дальше центр тяжести почти всегда смещается внутрь: имплементация, каскадирование и фасилитация процессов требуют внутреннего владения контекстом.
Что мы делаем на стратсессии? Мы помогаем клиенту сформировать образ будущего. Максимум, что будет результатом стратсессии — это набор целей, верхнеуровневых метрик и дорожная карта. Но мы не сможем на стратсессии зарядить все подразделения, чтобы они разработали планы, детальные KPI, выстроили систему мониторинга, и потом, собственно, реализовали стратегию. Это всегда остается за рамками работы провайдера. Если только провайдер не расширяет свою роль и не становится консультантом по внедрению. Но это уже другая история… — Игорь Корганов, директор по стратегии и развитию талантов CBSD
При этом все чаще встречаются практики полного перехода стратегии в in house:
Некоторые компании забирают все в программу и ведут сами. Стратегические сессии чаще всего отдают внешним специалистам, хотя бывают попытки вести их самостоятельно. — Ирина Мазикова, консультант по трансформации, бизнес-тренер и коуч для лидеров и команд
Провайдеры — когда не хватает ресурсов или нужно срочно
Решение передавать задачи внешним подрядчикам часто продиктовано не стратегией, а реалиями: нехваткой ресурсов, отсутствием проектных команд или особенностью управления в филиалах крупных компаний. В таких случаях компании выносят часть функций «наружу», чтобы не терять темп и качество исполнения.
✅ Пять стратегических причин обратиться ко внешним экспертам
Эксперты Тренинг-Бутика собрали для вас подробный чек-лист. Скачайте его в телеграм-канале «Коллеги, меня слышно?»
Однозначно выносим экспертизу, потому что внутри компании небольшой отдел, и специализированные знания сосредоточить не можем. Когда не хватает рук, подключаем внешних [специалистов]. — Руководитель группы обучения и развития, нефтедобывающая компания
Первое — деньги. Есть или нет бюджета. Второе — наличие проектной команды. Если команды нет, ответственность распределена между людьми. Третье — зрелость руководителей на местах. <…> На местах руководители бывают возрастные или с неуправленческим образованием, их назначают за опыт, но они мешают внедрению изменений, запланированных корпоративным центром. — Вадим Демченко, корпоративный антрополог, организационный консультант по культуре безопасности, тренер по лидерству и приверженности безопасности, Группа независимых консультантов-антропологов по культуре безопасности «Артель КуБ»
Узкая экспертиза — во внешнем контуре
Не все темы имеет смысл «переводить внутрь». Компании осознанно сохраняют за внешними партнерами сложные или нишевые направления, где требуется редкая специализация, дорогостоящее оборудование или уникальный опыт. Это прежде всего узкие технические компетенции, отраслевые IT-решения и креативные форматы.
Узкоспециализированные программы остаются внешними. Сложные технические темы, например, по специализированным IT-решениям — Начальник службы обучения и развития, финансовая компания
На такое [актерское мастерство / режиссура в обучении] точно зову внешнего тренера. Такое я сама не сделаю — лучше приглашать — Наталья Ивченкова, тренер-методолог, Гранель
Вдохновение, свежий взгляд и статус — от провайдера
Помимо узких знаний, компании нередко приглашают внешних партнеров ради энергии и свежего взгляда. Провайдеры становятся источником внешнего импульса: идей, примеров и эмоционального заряда, который помогает встряхнуть команду и запустить изменения.
Внешний провайдер может принести историю извне: какие-то примеры, которые могут вдохновить и которые мы можем попробовать приложить на наш бизнес — Руководитель корпоративного университета, развлекательно-образовательная компания
Правда, мало кто признается в том, что <…> «придите и замотивируйте нас». Насколько тренер может энергетически зажечь команду? Важны и его компетенции, и технологии, но еще и энергия — Сергей Бехтерев, управляющий партнер, Правила игры
Особый случай: растущие рынки
В период с 2020 года во многих странах Центральной Азии произошли политические изменения, сформировавшие спрос на услуги T&D-компаний. Провайдеры из России открыли в этих странах дополнительные офисы, стали все чаще проводить проекты.
Приводим вам полную цитату одного из таких провайдеров, чтобы показать: распределение задач между внутренними и внешними силами не универсально и может отличаться на растущих рынках.
Приводим вам полную цитату одного из таких провайдеров, чтобы показать: распределение задач между внутренними и внешними силами не универсально и может отличаться на растущих рынках.
В конце 90-х — начале 2000-х большинство компаний в России только начинали системно выстраивать свой бизнес и систему управления. Сейчас таких клиентов сильно меньше. А вот в Узбекистане таких компаний много, они формируют стандарты управления, стремятся выстроить работу по международным стандартам и ищут, к кому обратиться за помощью, так как сами этого делать не умеют. Зачастую мы наблюдаем желание либо полностью передать эту задачу внешнему провайдеру, либо, по крайней мере, очень сильно связать себя с провайдером. Запрос вместо «проведите для нас стратсессию» звучит скорее как «помогите нам разработать и реализовать стратегию». И это подталкивает нас к переходу из роли провайдера больше в роль консультанта и трекера, так как клиент полагается на нас в части именно реализации стратегии — Игорь Корганов, директор по стратегии и развитию талантов CBSD
Будем на связи
Подпишитесь на периодический дайджест наших статей
Статьи об обучении и развитии