Об обратном наставничестве заговорили тогда, когда стали развиваться цифровые технологии. Миллениалы, родившиеся на рубеже тысячелетий «с телефоном в руке», с лёгкостью использовали все результаты диджитал-прогресса в жизни и бизнесе. Чего нельзя было сказать о старшем поколении. Тогда руководителям компаний захотелось сократить этот разрыв между поколениями для их более эффективного сотрудничества. А ещё – чтобы «мастодонты» бизнеса лучше понимали своих молодых клиентов.

Тогда в 1999 году Уэлч попросил руководителей объединиться с младшими сотрудниками, чтобы «узнать больше об Интернете». Причём условие у генерального директора было довльно жёстким: «Я приставляю к вам молодого человека, и вы вместе работаете. Не справитесь – будете уволены оба». Одним из обучаемых стал он сам.

И процессы запустились. Изменилось буквально всё. Члены совета директоров стали по пятницам надевать кэжуал – общаясь с молодёжью, им захотелось выглядеть демократичнее. У них стал появляться специфический сленг. Ну и IT-компетенции само собой подтянулись.

В России в это же время стал развиваться похожий феномен. Студентов и выпускников технических специальностей приглашали на предприятия, чтобы обучать руководство «использованию Интернета». Но полноценным обратным наставничеством это нельзя было назвать. Скорее, это было IT-консультированием.

Опыт Hartford

Руководитель Hartford Лиам Макги заметил, что конкуренты компании вовсю используют цифровые хранилища, социальные сети – словом, все достижения современной IT-индустрии. Чего нельзя было сказать о его сотрудниках.

Для прокачки этих компетенции он решил использовать инструмент обратного наставничества.

Работало это так. Сотрудники делились на пары: зрелый опытный подопечный плюс молодой наставник. В течение шести совместных сессий наставник обучал подопечного работе с различными продуктами. Параллельно «ученик» должен был применить новую технологию в работе. Например, создать аккаунт в LinkedIn или начать использовать RSS-ленту новостей.

Работало это и в другую сторону: наставники обучались у подопечных вести бизнес-процессы, опыту принятия решений в сложных ситуациях, получали советы по построению карьерного плана.

Практика обратного наставничества полезна, когда опытным сотрудникам нужен новый взгляд на процессы и продукты. Вчерашние студенты обладают более свежей теоретической базой, чем та, что была у их старших коллег: уследить за изменениями не всегда возможно.

Так в компании Aflac руководители IT-подразделения стали подопечными недавних выпускников. По словам Джулии Дэвис, технического директора компании, программа не только принесла в команду свежие идеи и приобщила к новым тенденциям, но и вывела некоторых очень опытных айтишников из болота застоя.

Существует мнение и том, что сам феномен существования в компании обратного наставничества – тревожный звоночек. Когда опытные сотрудники нанимают молодых консультантов, которые в буквальном смысле их «наставляют»: рассказывают, как работать и какие решения принимать – это сигнал о том, что опытный работник не хочет самостоятельно получать новые знания, развивать компетенции и брать ответственность. Он отстаёт в образовании, а значит, вполне вероятно, уже давно ведёт компанию по неправильному курсу.

Обучать опытных руководителей современным навыкам – это одно дело. Но «наставление» молодыми и амбициозными уже состоявшихся руководителей – нарушение системы иерархии во взаимоотношениях.

• Реверсивное наставничество подойдёт не каждой компании – только тем, кто готов к доверительной культуре на деле, а не на словах.

• Кроме культуры важна и сфера работы компании. Обратное наставничество на производстве представляется трудно: вчерашнему выпускнику колледжа нужно время, чтобы понять все тонкости производства и получить нужные компетенции. Скорее такие программы подходят для офисной работы.

• Есть проблема и с самими наставниками: талантливые миллениалы, которые передают знания, не задерживаются надолго на одном месте. Поэтому рассчитывать на такого наставника в долгосрочном плане не получится.

• «Старики» могут болезненно воспринимать участие в обратном наставничестве.

мы собрали несколько советов, которые помогут реализовать программу обратного наставничества в компании:

По словам, главного редактора платформы для профессионалов в области коучинга Мэгги Вулл, чтобы привлечь людей к программе реверсивного наставничества, необходимо их замотивировать. В первую очередь нужно понять, какие бизнес-задачи решит наставничество, и донести это сообщение до будущих участников. Важно, чтобы программа соответствовала целям и ценностям компании. При возможности – нужно поощрить тех, кто примет участие в практиках.

Программа должна иметь чёткую структуру с понятно обозначенными сроками, графиком реализации и программой действий. Определитесь и с каналами встреч: мессенджеры, видеоконференции, очно лицом к лицу.

Наставник должен понимать, каких результатов ожидает подопечный от каждой сессии и проекта в целом. Кроме того, ему придётся относиться с пониманием к особенностям прохождения программы каждым человеком: они будут индивидуальными. Важно донести и до зрелых учеников, что командное поведение недопустимо, а быть открытым новой информации – необходимо.

Заведите канал или чат, в котором сможете делиться организационной информацией, исследованиями, новостями в области реверсивного обучения. Для мотивации и ещё большего вовлечения туда можно добавлять сводки о самых активных парах, делиться их успехами. По завершении программы – соберите фидбек как с наставника, так и подопечного.