Статьи

Как научиться рассказывать истории

Искусство сторителлинга прочно входит в арсенал умений профессионального менеджера. История является мощным инструментом влияния. Она воскрешает память компании, дает людям образцы поведения в лице корпоративных героев, очерчивает опасную зону («помнится, был у меня подчиненный, которого я уволил за то, что…»). История лечит душу оказавшегося в беде сотрудника, но в то же время может нагонять на него страх («мне рассказывали, что в этой компании бьют на собеседовании»). Можно ли научиться рассказывать истории так, чтобы влиять на людей? Марк Кукушкин, генеральный директор компании «Тренинг-Бутик», считает, что это возможно. Как? Читайте отчет обозревателя HEADHUNTER::Magazine Дмитрия Лисицина о тренинге Марка Кукушкина «Сторителлинг: рассказывание историй как инструмент менеджера и тренера».

Курочка-ряба для топ-менеджеров

Готовясь к походу на тренинг генерального директора компании «Тренинг-Бутик» Марка Кукушкина, посвященный искусству рассказывания историй, я задавал себе вопрос: почему люди любят рассказывать истории, а главное, какие цели преследуют рассказчики? Пытаясь найти ответ, я перебирал возможные варианты.

Истории обладают целительной силой. Для того чтобы успокоить ребенка, не надо давать ему ни шоколада, ни мармелада, нужно просто рассказать сказку. Для того чтобы отговорить самоубийцу от крайнего шага, бесполезно приводить рациональные доводы, лучше просто напомнить ему случай, где страдания, от которых он хочет убежать, оборачивались бы благодатным созиданием.

Помимо терапевтической, истории несут еще и конъюнктивную функцию: они способны объединять рассказчика и слушателей в совершенно новую общность и поэтому используются во внутреннем брендинге, в частности при осуществлении процедуры ингейджмента. Рассказы повествуют о прошлом, но их возможно применять и при управлении будущим. Например, подготовить сотрудников к изменениям, рассказывая им о том, что в прошлом все было не так, как сейчас.

Ценность историй давно поняли во многих компаниях: там есть собственные сторителлеры, которые рассказывают разные случаи на корпоративных вечеринках. Примером такого рассказчика служит «директор по воображению» Рольф Йенсен, владелец и основатель «Компании мечты» (Dream Company). Однако повествования бывают разными: они способны не только помогать и лечить, но также вредить. Есть немало примеров, когда человек под воздействием нарратива совершал абсолютно не нужные ему поступки.

Получить тайную власть над людьми не так-то просто: далеко не всякая история вызывает желаемую реакцию, ведь даже хороший на первый взгляд сюжет может оказать эффект, совершенно противоположный желаниям рассказчика. И наоборот, банальность, подобная речи Стива Джобса, способна заставить аудиторию сопереживать автору. Другой пример привел сам Кукушкин уже на тренинге. Он рассказал историю о том, как некие люди зарабатывали деньги в Америке, рассказывая сказку о Курочке Рябе. Начали они с кухонь, а закончили стадионами!

Все это было мне известно так же, как и вам. На тренинг Марка Кукушкина я пошел не для того, чтобы послушать рассказ о важности и ценности историй в современном мире, а с конкретной надеждой стать эффективным рассказчиком. Тренинг как способ повышения своей квалификации был выбран мной отнюдь не случайно. Известно, что комната для тренинга – отличное место для рассказывания историй, а последние – это мощный педагогический ресурс. Некоторые тренеры строят почти все свои тренинги на рассказывании историй. Одним из них является Дэвид Шмальтц, подаривший нам образец сторителлерской мысли – книгу «Слепые и слон».

Не могу сказать, что тренинг сделал меня новым человеком, но кое-какие доселе неведомые навыки удалось приобрести.

Итак, я на тренинге.

Выясняется, что моя цель – научиться рассказывать истории – оказывается на фоне намерений других участников довольно скромной. В частности, один из коллег в своем вступительном рассказе признается в том, что ищет секрет физического бессмертия. Я в недоумении, но тренер обнадеживает меня заявлением, что история является мощным инструментом влияния, и участникам нужно научиться владеть им. Инструментальная направленность не покидает тренинг Кукушкина до самого конца, что, не скрою, вызывает у меня положительные эмоции, поскольку инструменты можно демонстрировать, оценивать и работать с ними, чего никак не сделаешь с эмпатией.

На что могут воздействовать истории? Из многих возможных классификаций Марк выбирает триаду «эмоция – вывод – действие». Качественное повествование должно воздействовать целиком на три компонента, но сначала необходимо отработать все по отдельности. Упражнение на вызывание эмоций заставляет меня морщиться. Тренер просит рассказать историю, которая вызвала бы жалость ко мне, да еще и со стороны девушки. Давя негодование и смущаясь, я рассказываю давно стертую непроизвольным одитингом (процедура сайентологов, когда тебя заставляют пересказывать неприятные случаи из собственной жизни до полного к ним отвращения) историю о потерянном паспорте и всех злоключениях, которые выпали на долю нерадивого гражданина. Разжалобить партнера удается только со второго раза. Марк разъясняет мои ошибки: эмоция должна быть акцентирована, выделена, чего я не сделал. А главная причина моей неудачи состоит в неправильном стратегическом подходе. Надо самому себе разрешить рассказывать истории, что для меня тоже было проблемой. Свое собственное повествование я рассказывал как вор, озираясь, как бы кто не подслушал и не отобрал украденное мной чужое имущество.

Таким образом, искусство сторителлинга по Кукушкину начинается с позволения себе рассказывать истории. Разрешение на рассказ – это не просто результат внутреннего диалога, а конкретное действие. Нужно создавать банк историй – своеобразное виртуальное (или даже реальное) хранилище рассказов. Структура банка может быть совершенно разной, например, я разделил свой собственный банк по типам людей, с которыми приходится общаться.

Второе важное правило – разрешение рассказывать чужие истории как свои. Аудитория с гораздо большей охотой перенимает тот опыт, который ей кажется общезначимым. Далеко не всегда личные повести и сделанные из них выводы могут эффективно на нее повлиять.

Третье стратегическое требование – истории должны быть инвентаризированы, превращены в инструменты. Фактически это означает, что рассказ должен быть переработан под конкретную бизнес-ситуацию и доставаться из банка в нужный момент как туз из рукава. Опытные сторителлеры, по утверждению Марка, могут «показать на своем теле, где какая повесть живет». В качестве такого туза требуется стратегическая эмоциональная история о главном, которая содержала бы сильные эмоциональные метафоры. В подборе сюжета для конкретной ситуации важен не только тип опыта, лежащий в основе рассказа, но и баланс негатива и позитива. Марк настаивает на том, что позитивные повествования воспринимаются лучше, и поэтому их в арсенале сторителлера должно быть больше. Однако никогда нельзя забывать о негативе. Всегда должен быть определенный запас «страшилок», который способен создать имидж интересного рассказчика.

Закончив со стратегией, наш тренер переходит к тому, как правильно рассказывать историю. В качестве инструментария для рассказчика предлагается схема RAFT. Сначала необходимо выбрать роль, которую играет рассказчик (Role). Например, можно играть роль проповедника или эпического рассказчика. Затем необходимо определиться с аудиторией (Audience). Далее – выбрать формат ситуации (Format). Если выбрана роль проповедника, то будет как минимум странно, если рассказчик начнет «травить» анекдоты. И, наконец, важно подобрать тему истории (Topic).

В заключение Кукушкин открывает секреты владения наиболее важным компонентом сторителлинга – составлением самой истории. Хорошую от плохой отличает наличие выстроенного сюжета. Он обязательно должен подчиняться некоторой схеме. Можно использовать совершенно различные матрицы, однако в рассказе обязательно должны присутствовать два элемента: препятствие и его преодоление. Марк Кукушкин считает, что для рассказчика наиболее полезна схема Найджела Уоттса, которая, как мне кажется, заимствована у исследователя волшебных сказок В.Я. Проппа: 1) Статус-кво – знакомство с героем; 2) Поворотный момент – герой утрачивает нечто; 3) Поиск – его реакция на утрату; 4) Сюрприз – необычное обстоятельство, сопровождающее утрату; 5) Точка выбора – дилемма; 6) Кульминация – выбор героя; 7) Перемена – последствия выбора; 8) Развязка – описание нового состояния, к которому пришел герой. Согласно точке зрения Кукушкина, рассказчик должен акцентировать внимание слушателя на разрешении конфликта, сократив до минимума число параллельных линий, поскольку красочные подробности мучений и приключений героя могут затруднить понимание слушателем основной мысли. Подбор содержания для конкретной истории удобно осуществлять с помощью «ментальных карт». Нарисовать такую карту очень просто: необходимо зафиксировать в центре листа бумаги тот смысл, который вы передаете в своей повести, например «главные дела нужно делать сначала», отключиться от всех внешних раздражителей и записывать ассоциации. Особенно важно фиксировать ассоциации на ассоциации – это создает цепочки, которые вполне могут быть положены в основу рассказа.

При подведении итогов многие участники отметили простоту, новизну и практическую пользу ментальных карт. Я скромно ограничился констатацией теплой атмосферы, которая не позволила мне стать безучастным наблюдателем. Однако помимо приятного общения тренинг дал участникам несколько простых инструментов, с помощью которых они могут расширить свои возможности. Это, конечно, не секрет физического бессмертия, но тоже неплохо.
Корпоративная культура Арсенал менеджера Чемоданчик тренера