Для журнала «Пульт управления. Персонал» Марк Кукушкин размышляет о трендах в сфере корпоративного обучения. Ниже фрагмент, посвященный идеальному механизму корпоративного обучения.
— Марк, что происходит сегодня в сфере корпоративного обучения? Какие здесь сложились тренды?
— Начнём с того, что сфера корпоративного образования растёт. Как в мире, так и в России. И, что важно, растёт не только в цифровом, финансовом выражении. Но, что не менее важно, растёт в человеко-часах, в частности во временных затратах первых лиц. Посмотрите, как много участвует в процессе обучения и развития сотрудников первых лиц ведущих мировых и российских компаний. Количество корпоративных университетов в мире в последние годы превысило число классических университетов, рынок корпоративного образования только в США превысил $100 млрд. В корпоративной среде сложилось понимание, что обучение сотрудников является одним из тех инструментов, который на самом деле помогает бизнесу достигать поставленных целей. Обучающие программы распространяются на всех сотрудников, на все уровни организации.
— С какой категории работников лучше начинать обучение?
— В крупных компаниях часто действуют несколько центров обучения. Одни отвечают за подготовку управленческих кадров, другие — за повышение квалификации сотрудников рабочих специальностей. Если руководство компании не вовлечено в обучение, то, скорее всего, вопросам повышения квалификации других сотрудников в этой организации также уделяется недостаточно внимания. Всё начинается с топ-менеджмента.
— Есть ли идеальный механизм корпоративного обучения?
— В идеале компании стремятся создать такую рабочую среду, попадая в которую работник в максимально сжатые сроки и с минимальным отвлечением от своих обязанностей получает необходимые для работы знания и навыки, и получает их в тот момент, когда у него возникает запрос. Концепция самообучающейся организации родилась в прошлом веке, однако она будет актуальна и для XXI века. Рег Реванс, основатель обучения действием, сформулировал эту идею так: q-знания (знания, полученные путём ответов на запросы) важнее, чем ?-знания (программные знания, полученные в вузе). Сегодня значительная часть профессионального обучения включена в рабочий процесс, обучение идёт на рабочем месте.
Однако я бы хотел отметить, что здесь важный момент: одно дело, когда работника обучают в рабочей среде, чтобы он был максимально эффективен на своём месте, и другое дело, когда нужно поддержать профессиональный и карьерный рост работника. В ситуации перехода (на новую позицию, в новую команду, в новый проект), напротив, нужно, чтобы обучаемый был на какое-то время изъят из своей привычной среды. В этой ситуации просто необходимы разного рода экспедиции и тренинги, образовательные поездки, стажировки, обучение в бизнес-школе, в корпоративном университете.
— Какое место занимают корпоративные университеты в системе современного корпоративного обучения?
— Это принципиальный элемент системы, инструмент, который позволяет обеспечивать систематичность и непрерывность образовательного процесса. Сегодня очень быстро меняется внешняя среда, в которой работает компания. Меняется отраслевая среда – и технологически, и организационно. Наконец, сами управленческие технологии тоже не стоят на месте. Руководитель должен видеть и понимать все эти процессы. Но в отраслевых вузах даётся в большей степени профессиональная подготовка, а не управленческая. Многие управленческие функции вообще слабо понятны, пока руководитель (ты сам) не начал их выполнять. Поэтому сложно представить большую и серьёзную компанию, которая не уделяет внимания работе со своими руководителями через корпоративный университет.
— Одно дело — получить новые знания и навыки, а другое дело — иметь возможность применять их в рабочей среде, которая обладает определённой инертностью… Насколько остро эта проблема чувствуется для корпоративного образования?
— Корпоративная среда — это широкое понятие. Её изменение идёт в том числе через набор конкретных действий и инструментов. Допустим, если мы развиваем культуру безопасности, нужно внедрять чек-листы и практику постоянного аудита безопасности. Изменения идут через внедрение локальных практик, которым должен быть обучен персонал. Это точечные изменения. Как правило, они начинаются с пилотных проектов, которые проводятся на каком-то локальном участке, и потом этот опыт тиражируется на другие подразделения и, в конце концов, на всю компанию.
Изменение среды — это сложный процесс. Изменения всегда сопровождаются сопротивлением. Привычный уклад очень нелегко поменять.Поэтому зачастую на обучение отправляется вся команда — чтобы, вернувшись, сразу же на практике начать действовать по-новому.
Другой путь — идти через формирование так называемых «спецназовских» команд. Это могут быть руководители или специалисты, которые прошли обучение в иной среде и потом вернулись на свои рабочие места, чтобы привнести в эту среду новые стандарты. Обладая новыми знаниями и ценностными установками, они становятся агентами перемен в компании.
— Изменение корпоративной культуры тоже долгий процесс...
— Любой длинный путь слагается из коротких участков, а длительный процесс можно разбить на короткие действия. В нелинейном мире всегда есть тот маленький камешек, с которого начинается обвал или лавина. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы находить такие действия, которые могут изменить и его собственную культуру, и среду вокруг него.
— Допустим, компания ставит задачу повысить свою клиентоориентированность. Один из шагов на этом пути —пересмотреть свое отношение к жалобам и претензиям клиентов. Как часто мы реагируем на любые претензии к нам по принципу «да вы ничего не понимаете», «давайте я вам объясню, вы не правы». Но жалоба и претензия могут быть и подарком. Нужно начать воспринимать жалобу как ценную информацию и обратную связь.
— Эти ценностные установки должны быть обязательно подкреплены соответствующими организационными изменениями? Какой смысл отправлять сотрудников на тренинги, чтобы привить им позитивное отношение к жалобам, если за жалобы работников, к примеру, лишают премии?
— Да, без изменения регламентов, процедур, политик не обойтись. Но и изменением регламентов ограничиваться нельзя. Люди должны понимать, что если сегодня они что-то и теряют в финансовых показателях, то завтра благодаря своим новым установкам они получат возможность профессионально вырасти и сделать уникальный сервис. Но чтобы сформировать у работников такое понимание, такую философию, каким-то одним инструментом не обойтись. Как я уже говорил, нужен комплекс мер. Во-первых, это курсы и тренинги, дающие понимание и отрабатывающие правильные действия. Во-вторых, работникам нужны живые примеры для подражания, нужна ролевая модель. Очень часто в формате public speaking или в формате внутреннего семинара перед сотрудниками компании приглашают выступить какого-то известного и авторитетного в своей области человека. Я, например, знаю несколько крупных компаний, которые зовут специалистов из небольших сервисных фирм, и те рассказывают, как они относятся к клиенту. Понятно, что первая мысль у работников в большой компании будет вполне предсказуемая: «У нас это невозможно», «У них бутиковый продукт». Но если проанализировать, с чего начинались перемены в больших компаниях, то окажется, что как раз с идей, которые казались невыполнимыми и радикальными…
— Как понять, когда нужно изменять людей, а когда их нужно менять?
— Можно вспомнить, как была проведена реформа полиции в Грузии. Мне доводилось бывать в Грузии, я видел, что у них получилось в итоге. Реформа полиции, в которой смена штата была одним из основных моментов, сработала. Это признаётся большинством экспертов. И в итоге страна получила действительно прозрачную полицию – с прозрачными полицейскими участками. Это, кстати, важная метафора. Идеология, на которой построена работа той или иной организации, обязательно должна найти своё воплощение во внешних формах.
Хотелось бы отметить несколько моментов в этой истории. Первое — постоянство и непреклонность намерений топ-менеджмента. Второе — символизация новой идеологии (прозрачные полицейские участки), чёткий и понятный месседж. Третье — замена кадрового состава в ситуации, когда часть работников отказывается принимать реформы. У реформаторов была чёткая установка: при движении к новому образу полиции расставаться с теми, кто не готов идти по пути изменений.
— Марк, что происходит сегодня в сфере корпоративного обучения? Какие здесь сложились тренды?
— Начнём с того, что сфера корпоративного образования растёт. Как в мире, так и в России. И, что важно, растёт не только в цифровом, финансовом выражении. Но, что не менее важно, растёт в человеко-часах, в частности во временных затратах первых лиц. Посмотрите, как много участвует в процессе обучения и развития сотрудников первых лиц ведущих мировых и российских компаний. Количество корпоративных университетов в мире в последние годы превысило число классических университетов, рынок корпоративного образования только в США превысил $100 млрд. В корпоративной среде сложилось понимание, что обучение сотрудников является одним из тех инструментов, который на самом деле помогает бизнесу достигать поставленных целей. Обучающие программы распространяются на всех сотрудников, на все уровни организации.
— С какой категории работников лучше начинать обучение?
— В крупных компаниях часто действуют несколько центров обучения. Одни отвечают за подготовку управленческих кадров, другие — за повышение квалификации сотрудников рабочих специальностей. Если руководство компании не вовлечено в обучение, то, скорее всего, вопросам повышения квалификации других сотрудников в этой организации также уделяется недостаточно внимания. Всё начинается с топ-менеджмента.
— Есть ли идеальный механизм корпоративного обучения?
— В идеале компании стремятся создать такую рабочую среду, попадая в которую работник в максимально сжатые сроки и с минимальным отвлечением от своих обязанностей получает необходимые для работы знания и навыки, и получает их в тот момент, когда у него возникает запрос. Концепция самообучающейся организации родилась в прошлом веке, однако она будет актуальна и для XXI века. Рег Реванс, основатель обучения действием, сформулировал эту идею так: q-знания (знания, полученные путём ответов на запросы) важнее, чем ?-знания (программные знания, полученные в вузе). Сегодня значительная часть профессионального обучения включена в рабочий процесс, обучение идёт на рабочем месте.
Однако я бы хотел отметить, что здесь важный момент: одно дело, когда работника обучают в рабочей среде, чтобы он был максимально эффективен на своём месте, и другое дело, когда нужно поддержать профессиональный и карьерный рост работника. В ситуации перехода (на новую позицию, в новую команду, в новый проект), напротив, нужно, чтобы обучаемый был на какое-то время изъят из своей привычной среды. В этой ситуации просто необходимы разного рода экспедиции и тренинги, образовательные поездки, стажировки, обучение в бизнес-школе, в корпоративном университете.
— Какое место занимают корпоративные университеты в системе современного корпоративного обучения?
— Это принципиальный элемент системы, инструмент, который позволяет обеспечивать систематичность и непрерывность образовательного процесса. Сегодня очень быстро меняется внешняя среда, в которой работает компания. Меняется отраслевая среда – и технологически, и организационно. Наконец, сами управленческие технологии тоже не стоят на месте. Руководитель должен видеть и понимать все эти процессы. Но в отраслевых вузах даётся в большей степени профессиональная подготовка, а не управленческая. Многие управленческие функции вообще слабо понятны, пока руководитель (ты сам) не начал их выполнять. Поэтому сложно представить большую и серьёзную компанию, которая не уделяет внимания работе со своими руководителями через корпоративный университет.
— Одно дело — получить новые знания и навыки, а другое дело — иметь возможность применять их в рабочей среде, которая обладает определённой инертностью… Насколько остро эта проблема чувствуется для корпоративного образования?
— Корпоративная среда — это широкое понятие. Её изменение идёт в том числе через набор конкретных действий и инструментов. Допустим, если мы развиваем культуру безопасности, нужно внедрять чек-листы и практику постоянного аудита безопасности. Изменения идут через внедрение локальных практик, которым должен быть обучен персонал. Это точечные изменения. Как правило, они начинаются с пилотных проектов, которые проводятся на каком-то локальном участке, и потом этот опыт тиражируется на другие подразделения и, в конце концов, на всю компанию.
Изменение среды — это сложный процесс. Изменения всегда сопровождаются сопротивлением. Привычный уклад очень нелегко поменять.Поэтому зачастую на обучение отправляется вся команда — чтобы, вернувшись, сразу же на практике начать действовать по-новому.
Другой путь — идти через формирование так называемых «спецназовских» команд. Это могут быть руководители или специалисты, которые прошли обучение в иной среде и потом вернулись на свои рабочие места, чтобы привнести в эту среду новые стандарты. Обладая новыми знаниями и ценностными установками, они становятся агентами перемен в компании.
— Изменение корпоративной культуры тоже долгий процесс...
— Любой длинный путь слагается из коротких участков, а длительный процесс можно разбить на короткие действия. В нелинейном мире всегда есть тот маленький камешек, с которого начинается обвал или лавина. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы находить такие действия, которые могут изменить и его собственную культуру, и среду вокруг него.
— Допустим, компания ставит задачу повысить свою клиентоориентированность. Один из шагов на этом пути —пересмотреть свое отношение к жалобам и претензиям клиентов. Как часто мы реагируем на любые претензии к нам по принципу «да вы ничего не понимаете», «давайте я вам объясню, вы не правы». Но жалоба и претензия могут быть и подарком. Нужно начать воспринимать жалобу как ценную информацию и обратную связь.
— Эти ценностные установки должны быть обязательно подкреплены соответствующими организационными изменениями? Какой смысл отправлять сотрудников на тренинги, чтобы привить им позитивное отношение к жалобам, если за жалобы работников, к примеру, лишают премии?
— Да, без изменения регламентов, процедур, политик не обойтись. Но и изменением регламентов ограничиваться нельзя. Люди должны понимать, что если сегодня они что-то и теряют в финансовых показателях, то завтра благодаря своим новым установкам они получат возможность профессионально вырасти и сделать уникальный сервис. Но чтобы сформировать у работников такое понимание, такую философию, каким-то одним инструментом не обойтись. Как я уже говорил, нужен комплекс мер. Во-первых, это курсы и тренинги, дающие понимание и отрабатывающие правильные действия. Во-вторых, работникам нужны живые примеры для подражания, нужна ролевая модель. Очень часто в формате public speaking или в формате внутреннего семинара перед сотрудниками компании приглашают выступить какого-то известного и авторитетного в своей области человека. Я, например, знаю несколько крупных компаний, которые зовут специалистов из небольших сервисных фирм, и те рассказывают, как они относятся к клиенту. Понятно, что первая мысль у работников в большой компании будет вполне предсказуемая: «У нас это невозможно», «У них бутиковый продукт». Но если проанализировать, с чего начинались перемены в больших компаниях, то окажется, что как раз с идей, которые казались невыполнимыми и радикальными…
— Как понять, когда нужно изменять людей, а когда их нужно менять?
— Можно вспомнить, как была проведена реформа полиции в Грузии. Мне доводилось бывать в Грузии, я видел, что у них получилось в итоге. Реформа полиции, в которой смена штата была одним из основных моментов, сработала. Это признаётся большинством экспертов. И в итоге страна получила действительно прозрачную полицию – с прозрачными полицейскими участками. Это, кстати, важная метафора. Идеология, на которой построена работа той или иной организации, обязательно должна найти своё воплощение во внешних формах.
Хотелось бы отметить несколько моментов в этой истории. Первое — постоянство и непреклонность намерений топ-менеджмента. Второе — символизация новой идеологии (прозрачные полицейские участки), чёткий и понятный месседж. Третье — замена кадрового состава в ситуации, когда часть работников отказывается принимать реформы. У реформаторов была чёткая установка: при движении к новому образу полиции расставаться с теми, кто не готов идти по пути изменений.