Организационные и личностные ценности — новые подходы в управлении российскими компаниями

Достижения современной управленческой мысли на русской земле: возможно ли в России управление на основе ценностей? Бизнес-тренер и доцент кафедры Управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ — Людмила Чеглакова — рассказала о недавно проведенном исследовании российских реалий на предмет управления по ценностям и неожиданных находках и поворотах на пути исследователей.

Исследование «Механизмы управления на основе ценностей в российских компаниях и ценности менеджеров» началось, как это часто бывает, со случайно промелькнувшей идеи во время обсуждения другого проекта. Западные коллеги предложили участвовать в международном исследовании «Лидерство среди менеджеров» и мы задались вопросами: кого можно назвать лидерами? в чем их ключевое отличие от не-лидеров?

Из этого семени вырос целый куст: где можно найти настоящих лидеров? как их ценности соотносятся с ценностями компаний? как и какие российские компании используют управление по ценностям? возможно ли вообще управление по ценностям в российских реалиях? только ли это западная технология, которую насаждают на российских предприятиях, или же российские компании-лидеры, в общем потоке с западными коллегами, ищут новые подходы к управлению человеком.

Организационные ценности — это компетенции или верования, относящиеся к желаемым конечным состояниям или поведению, которые руководят выбором сотрудника при принятии решения или оценке поведения или события, при этом они выходят за рамки конкретных ситуаций.

Шамон Шварц (1992)

Сегодня об управлении на основе ценностей говорят в самых разных контекстах: это и новый управленческий путь, и способ противостоять нигилизму сотрудников и блестящая упаковка для эксплуатации современных работников.

В менеджменте известны как минимум три подхода к управлению:

На сегодняшний момент в исследовании приняли участие именно те компании, которые декларируют наличие у себя управления на основе ценностей.

Первый шаг нашей работы состоял в изучении информации о компаниях в открытых источниках (сайт, ежегодный отчет, корпоративный кодекс…). В процессе анализа сравнивалось: какие ценности компания заявляет о себе сама и того, какие ценности отражены в текстах. После этого проводились глубинные интервью с менеджерами и сотрудниками, затем анкетирование. Именно на втором этапе становилось ясно, какие ценности проникли в поведение сотрудников и по-настоящему «живут» в компании и сознании ее менеджеров.

В процессе исследования, больше всего поразил факт аутентичности российского управления по ценностям. После бесед с руководителями стало очевидно, что в основе внедрения управления на основе ценностей отнюдь не подражание западным компаниям, а действительно попытка осознанного действия. Российские менеджеры и зачастую собственники компаний, внедряя управление по ценностям, хотят соотнести свой внутренний мир с экономическими реалиями. Это один из способов устранить разрыв между прагматическими целями бизнеса и персонально ценным для человека.

Готовых технологий «создания» ценностей нет, поэтому управленцы, менеджеры и даже сотрудники — внедряя управление по ценностям, очень значимо привлекать рядовых работников — всегда вкладывают много труда и усилий, чтобы запустить и отладить процесс. Несмотря на поиск собственного пути и неповторимость момента зарождения ценностей, пункт назначения (итоговый набор ценностей) оказывается, почти всегда, извечно-универсальным: благополучие, развитие, результат, инноваций… Но за этим набором слов всегда стоит уникальная корпоративная история.

Наши западные коллеги утверждают, что управление по ценностям обычно «ходит парой» с плоской структурой компании (то есть такой, где нет жесткой и многоуровневой иерархии). Мы же наблюдали за внедрением управления по ценностям в крупных компаниях с многоуровневой вертикалью. Более того, внедрение происходило «сверху-вниз», с использованием управленческих рычагов и механизмов. Предвидя замечание: «Все понятно, опять "насаживание идеологии”», проясним: это так и не так одновременно. Есть серьезные отличия в целях, выбранных действиях и наличии/отсутствии «второго дна» (неизбежно наличествующего в идеологическом насаживании). В изученных нами кейсах, управление по ценностям, постепенно пронизывало всю систему до самого нижнего уровня и объединяло всю компанию.

Мы размышляли, а не новая ли это версия патернализма? Возможно. Подобно тому, как в семье отец учит детей совершать достойные поступки, объясняет, что хорошо-что плохо, так и в компании: сильная и последовательная управленческая воля в распространении управления на основе ценностей формирует доверие к происходящим изменениям и понимание того, что лежит в основании регламентов, выбранной стратегии. Если в ценностях компании «зашито» уважение к власти и слова менеджеров не расходятся с делом, люди начинают следовать принятых ценностям в действиях.

Правда, не стоит обольщаться. Нет оснований думать, что на практике все так идеально и все работники без исключения верят, ждут и именно на основе выбранных ценностей поступают. Сыновья у отца бывают разные… НО внедряемая система управления по ценностям всегда будет встречать меньше сопротивления, если выбранные ценности соответствуют истории и опыту компании. Как в известной истории про пешеходные дорожки в Новосибирском Академгородке: их не стали сразу асфальтировать; когда люди протоптали удобные для себя тропинки, тогда и заасфальтировали. Подобно этому внедрение управления на основе ценностей может быть естественным и бескровным, если использовать «протоптанные тропинки».

Для успешного внедрения и функционирования системы управления по ценностям жизненно необходимо относительное финансовое благополучие компании и «политическая воля» собственника. Если процесс не поддерживается собственником, то оказывается лишенным фундамента и легко рушится. Интересный в свете этого вопрос, могут ли государственные компании внедрять управление по ценностям…

В изученных нами примерах второй момент, ставший критически важным для успеха, — профессиональная команда менеджеров. Во всех кейсах это была исключительная команда: люди с хорошим образованием и многолетним опытом, иногда из числа лучших менеджеров России, участники профессиональных конкурсов для менеджеров. Это элита управленцев-профессионалов.

Высокий уровень образования большинства сотрудников — третье важное условие успеха. В исследовании мы имели дело с высокотехнологичными предприятиями, которые уже не одно десятилетие отбирают лучшие инженерно-технические кадры своего региона, а то и всей страны; или – если речь шла о банковском секторе – они собрали сливки кадров гуманитарно-экономического направления. Уровень образования среднестатистического работника этих компаний оказался выше среднероссийского на несколько голов. Предположение, что управление на основе ценностей приживается только в компаниях с высоким уровнем культурного развития работников, коррелирует с западными исследованиями.

Кажется логичным, что, если внедряемые ценности совпадают с персональными ценностями сотрудников, – проблем с внедрением системы управления по ценностям быть не должно. Например, безопасность труда — словосочетание значимое и для начальника цеха, и для слесаря, и для водителя. Но. На практике мы видим огромное количество и менеджеров, и рабочих, не готовых соблюдать технику безопасности. Это узкое место. Если взять элитное предприятие, где у компании есть возможность отбирать лучших на каждую вакансию (от массового персонала до высшего управленческого звена), то среднее образование среднего сотрудника такого производства будет выше аналогичного в глубинке, где два человека на квадратный километр и квалифицированные кадры найти трудно. То есть внедрение системы управления по ценностям возможно только там, где накоплена концентрация рабочей силы с определенным уровнем образования. Это может стать проблемой, в том числе, для крупных холдингов, где ситуация в региональных «дочках» крайне неоднозначана.

Процедура отбора кадров — один из самых значимых пунктов повестки дня для компаний, решивших перейти к управлению по ценностям. Опыт HR-ов, с которыми мы общались, показывает, что «привить» новопришедшим ценности, которые разделяет большинство в компании, оказывается возможным не во всех случаях. Примерно через полтора года становится понятно, правильно ли был выбран тот или иной кандидат. Срабатывает естественный фильтр. Даже если на входе в компанию кандидат подтверждал, что разделяет корпоративные ценности, что хочет здесь работать, через полтора года становится ясно, комфортно ему работать в компании с таким подходом или нет. Кто-то из ушедших вполне может сказать: «Слушайте, ребята, вы странные. Пойду-ка я в похожую компанию. Там все по-простому: есть инструкция, которой нужно следовать с 8-ми до 17-ти. Там не будет болеть голова, я не буду задаваться вопросами: такой я или не такой, какие у меня ценности…»

Система управления на основе ценностей нужна далеко не всем. Если система работает, это влияет и на текучесть кадров, и на обучение. В компании остаются те, кому корпоративные ценности оказываются близки, те, кто готов развиваться, чтобы соответствовать не конкретной функции или задаче, но расти до собственных идеальных образов. Но есть и устойчивый процент (от 20% до 40%) тех, кто уходит: и такие люди есть и среди рядовых работников, и среди менеджеров, среди них и молодые специалисты, и ключевые сотрудники… Как сказал один из руководителей филиала крупного банка: «Нет, я привык работать по инструкциям, а ваши ценности… для меня это совершенно непонятная брюссельская капуста». Вот так.

В одной крупной промышленной компании (части бывшей госмонополии) незадолго до нашего исследования сменилась управляющая команда. Внедрение системы управления по ценностям оказалось под угрозой: численность сотрудников измеряется десятками тысяч, процесс давно запущен, изменения транслируются на места, людей привлекали к обсуждению и созданию корпоративных документов, а новопришедшие топ-менеджеры не понимают – зачем это нужно или не верят в это, или верят во что-то другое. Это сложный барьер.

В другой компании (крупный финансовый конгломерат) обнаружился иной риск: разрыв между корпоративным центром (в Москве) и регионами. В столице, где собственник близко, процессы внедрения управления по ценностям идут активно и последовательно. Но в Башкирии и Сибири другое отношение — и происходит оно от региональных управляющих — «Мы же все понимаем, для чего это делается. Это PR. Мы все хотим быть в белых одеждах».

Типичная для всех компаний проблемная зона — реакция менеджеров среднего звена и рядовых работников. Естественно, сначала к действиям менеджеров по внедрению управления по ценностям сотрудники относятся со скепсисом. Настолько это отклоняется от нашей российской нормы, что первая реакция – «поиграют и бросят». Изученные кейсы, позволяют утверждать, что доверие к процессу возникает не раньше, чем через полгода. Возникает благодаря последовательности в действиях менеджеров, выстроенной системе трансляции изменений, подключению всех служб. Кстати, в основном, нагрузка ложилась на HR-сектор, но HR-ы обязательно работали вместе с PR-службами, которые брали на себя роль переводчиков и проводников: переводили управленческие решения на «человеческий язык».

Недавно на одной из конференций по менеджменту прозвучала фраза: «в России, в области трудовых отношений осталась только первая часть и совершенно исчезли отношения».

Я точно понимаю, что в России уже есть компании, которые управляют согласно ценностям. Это творческие и технологичные компании, где сконцентрированы неординарные высоко эрудированные люди, а предмет деятельности — творчество, создание нового. Даже если никто не называет их систему управления «основанной на ценностях», они уже действуют так.

Кроме того, управление по ценностям появляется там, где есть конкуренция. Реальная конкуренция. Дотационные предприятия еще долго будут работать по старинке. Они, вероятно, даже усилят эксплуатацию и будут выжимать из персонала все соки: во многих регионах идти-то просто больше некуда. Им нет нужды менять что-либо. Их сегодняшняя проблема – выжить и найти людей, которые согласятся работать. Управление по ценностям связано с самоуважением. Если для менеджеров компании ценно самоуважение, они будут смотреть в сторону системы управления по ценностям.

У исследования есть новый виток. Успех внедрения управления по ценностям зависит от того, верят ли менеджеры в эту систему или нет, от того, насколько спускаемые сверху ценности являются личными ценностями самих менеджеров. Мы хотим далее оценить корреляцию между организационными и личностными ценностями менеджеров и посмотреть, есть ли совпадения и как это влияет на вовлеченность персонала.

Исследование реализовано под руководством проф. Вероники Кабалиной в рамках проекта «Механизмы управления на основе ценностей в российских компаниях и ценности менеджеров» за счет средств научного гранта факультета менеджмента НИУ ВШЭ. Материалы опубликованы в статье «Корпоративные ценности в управлении российскими компаниями» (Российский журнал менеджмента Том 11, №3, 2013 с. 3-28)

«Интересно, что в некоторые моменты существования компании потребность в ценностях и в таком подходе ощущается острее. Это такие ключевые точки в развитии компании как, например, слияния и поглощения, выход на новые рынки, выход на IPO. У компании появляется потребность в интеграции собственных целей с ценностями сотрудников и потребителей. Анализ жизни компании в этих точках представляет особый интерес»

«Сложилось такое ощущение, что анализировались ценности менеджмента разного уровня. Не уверен, что в исследованных кейсах речь идет про управление по ценностям… Хотелось бы, чтобы существовал какой-то маркёр того, что в компании управляют по ценностям, а не просто их декларируют. И конечно интересно проанализировать, как ведут себя руководители и сотрудники компании в условиях кризиса, будут ли они следовать организационным или декларируемым ценностям? »

«Когда ценности сотрудников и руководства совпадают с ценностями компании, то процесс управления идет быстрее и эффективнее. А может быть только в этом случае он и возможен».