Технологии трансляции в программах обучения менеджеров по работе с клиентами
«Свободная касса!» - Наверное, вряд ли найдется человек, который ошибется, с какой компанией ассоциируются эти слова. Этот один из основных принципов работы «МакДональдса» известен везде, где есть его рестораны быстрого питания, а в историях и анекдотах этот принцип транслируется по всему миру. Он декларируется компанией, соблюдается сотрудниками и этих слов ожидает потребитель в очереди за очередным гамбургером. Этот принцип – яркое проявление живой корпоративной культуры «МакДональдса»…
С корпоративной культурой мы как потребители сталкиваемся каждый раз, когда взаимодействуем с компанией. И часто наше решение сотрудничать или нет – основывается на совпадении наших представлений о должном и желаемом с теми представлениями, которые «считываются» в процессе взаимодействия.
Например, одни банковские учреждения при открытии расчетного счета или кредитной карты будут требовать, чтобы ваша регистрация совпадала с городом, в котором вы открываете расчетный или кредитный счет. Это может объясняться по-разному: требованиями местных властей или заботой о безопасности банка и его клиентов. И если для вас такое буквальное соблюдение законодательству и высочайшая безопасность являются ценностями, то, наверное, такое поведение персонала вызовет симпатию и одобрение.
Если же вы считаете, что банк – это учреждение, которое работает с деньгами и занимается не только их сохранением, но и преумножением; если такое учреждение должно оперировать критериями финансовой эффективности, то тогда вас порадует, что вопрос о совпадении места проживания и места регистрации может быть легко решен в зависимости от суммы, которую вы собираетесь разместить на расчетном счете или взять в кредит. Вы ожидаете, что банк – это про финансы. И получаете подтверждение своим ожиданиям.
Таким образом, если наше решение о сотрудничестве зависит от того, насколько наши ожидания и представления совпадают с реальным поведением, которое мы наблюдаем в процессе взаимодействия и оцениваем, исходя из собственной картины мира, то перед компанией, которая желает быть успешной в работе с клиентами встает две задачи:
1) сформировать корпоративную культуру, которая будет соответствовать ожиданиям и культуре клиента;
2) транслировать желаемую корпоративную культуру своим сотрудникам и обеспечить ее реализацию на уровне поведения.
Что такое корпоративная культура, или определимся с понятиями
Первый и ключевой тезис, заключается в следующем: корпоративная культура – хочет того кто-либо в компании или нет – существует в каждой компании. Как только возникает организация, как только она начинает жить как организация, в ней начинает формироваться корпоративная культура.
По мнению консультантов компании «Тренинг-Бутик» одно из самых удачных определений дал Эдгар Шейн (рекомендуем всем его книгу «Организационная культура и лидерство»): корпоративная культура – есть «…совокупность базовых представлений, сформированных при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, считаются ценными и передаются новым членам организации…».
Для нас из этого определения важно зафиксировать, что культура – это система базовых представлений. Когда мы говорим про взаимодействие компании с клиентом, это будут представления, в частности, о следующем:
- кто есть клиент компании и какой он?
- как можно, как нельзя и как должно вести себя с клиентом компании?
- чего ожидает клиент от нашего взаимодействия?
Эти представления всегда обусловлены нашим предыдущим опытом взаимодействия. Именно потому, что опыт прошлого всегда висит над организацией, возникают наиболее очевидные противоречия в представлениях клиента и того, кто с ним взаимодействует со стороны компании. Типичный пример – компании, предоставлявшие услуги монопольно. Для них длительное время клиент был «человеком, которому они как компания, делают одолжение, удовлетворяя в условиях ограниченного предложения его потребность». Сотрудник компании был тем, от кого зависела «судьба человека». Поэтому должное обращение с клиентом было обращение «распорядителя и просящего». Ничего другого клиент от взаимодействия тоже не ожидал.
Естественно, что изменение рыночной ситуации относительно быстро сказывается на изменении представлений клиента: у него возникает позитивный опыт взаимодействия и он меняет свои ожидания. Почему же изменения в культуре компании обычно запаздывают?
Что такое базовые представления и где их искать, если с ними нужно работать?
Чтобы ответить на этот вопрос, важно понять, а где же все-таки живут базовые представления.
Условно можно выделить три формы жизни для базовых представлений:
Ø во-первых, это вещественный слой (в культуре часто такую форму жизни называют артефактами). К этому слою относятся гимны, флаги, плакаты, униформа, стиль, значки на лацкане пиджака, платочки на шею и пр. Всё это можно потрогать-пощупать, легко подарить и передать, обычно понятно, где все это можно взять (если у вас есть PR-директор, то у него всегда на примете будет с десяток знакомых, которые за большую или меньшую сумму все перечисленное разработают и изготовят). Обычно именно на этот внешний слой обращают внимание многие клиенты, когда принимают решение, стоит вообще обращаться в вашу компанию или нет. И вне всякого сомнения, часть сотрудников придет к вам трудоустраиваться тоже из-за этих «значков и платочков», так как они позволят перенести на себя часть успешного имиджа вашей компании. Вещественный слой – это внешняя облицовка здания под названием «корпоративная культура». Красивая, она, бесспорно, привлекает. Но если стены прогнили и фундамент никакой – то вряд ли компанию ждет успех;
Ø вторая форма жизни – это, чаще всего, тексты. Текст корпоративного кодекса, текст положения о внутреннем распорядке, текст правил обслуживания клиентов, текст этического протокола; слова, которыми поименованы ваши ценности, принципы, миссия и т.д. В них уже отражается не только форма, но и содержание. По ним уже можно понять, как именно должна работать организация, как сложены ее стены, как мыслится взаимодействие. Как нужно жить в этой организации. Но все-таки это еще только переходная форма к подлинной сущности, которая заключается в третьей форме.
Ø эта третья форма жизни – поведение сотрудников. Поведение и поведенческие нормы, которые являются отражением истинных ценностей и разделяемых сотрудниками представлений. У вас записано в корпоративном кодексе «заботиться о клиенте». Значит ли это, что если клиент остановит на входе в офис генерального директора и попросит его принести ему чашечку чая, то генеральный директор сделает это? У вас записано в корпоративном протоколе, что каждый клиент ценен? Значит, если он припаркуется на место директора филиала, то охранник не бросится к нему с криками, что это место занято директором, а наоборот, поможет ему припарковаться, непременно улыбнется и откроет дверь? Если нет, то может быть, клиент все-таки не высшая ценность, и директор – ценнее? И тогда, может быть, стоит убрать все декларации или честно признаться, что они – не более чем рекламный трюк?
Поведение, поведение и еще раз поведение: когда мы говорим, что нужно изменить корпоративную культуру, мы должны понимать, что говорим об изменение поведения сотрудников. Если мы говорим о трансляции культуры, то мы сможем рапортовать о выполнении задачи только тогда, когда изменится поведение сотрудников в соответствии с теми представлениями, которые определяют нашу культуру. Итак, культура есть – система представлений, выраженная в поведении. И в этой точке еще один короткий, но важный комментарий: поведение сотрудников «здесь и сейчас» определяется не только корпоративной культурой, но и другими факторами. Например, текущим климатом в подразделении (который может быть испорчен неудачным назначением руководителя отдела). Или, например, недостаточной квалификацией. Поэтому основным фокусом внимания при исследовании корпоративной культуры должно быть поведение менеджмента компании (а не линейных сотрудников). То есть основное выражение корпоративной культуры – это управленческие практики. Об этом, кстати, замечательно пишут У. Берк и Дж. Литвин в своей модели организации. Как принимаются решения? Какая система мотивации? Как мы воспринимает конкурентов? Как мы воспринимаем наших клиентов? Как мы воспринимает наших сотрудников? Как мы подбираем персонал? Какие цели мы ставим перед собой, а какие перед сотрудниками? Как мы воспринимаем успехи и неудачи? Кого и за что наказываем в организации? Всегда ли мы спрашиваем вначале с себя, а потом уже с того парня, который в самом низу и на которого можно все списать? Итак:
1) Корпоративная культура проявляется через поведение сотрудников различных уровней и отражает представления, которые сложились в организации на основании опыта прошлого.
2) Для успешного обслуживания клиентов важно, чтобы представления клиента совпадали с теми представлениями, которые есть в организации, и, главное, с теми, которые выражаются в поведении.
3) Изменение представлений организации всегда будет запаздывать по сравнению с изменениями представлений отдельных клиентов и новаторов-конкурентов, так как организация – это не один человек, а взаимосвязанная система, и поэтому для изменения представлений и, главное, поведения на всех уровнях организации необходимы мероприятия по трансляции изменений и трансформации представлений и поведения.
4) Для решения задачи трансляции и трансформации необходимо менять управленческие практики, и без изменения управленческих практик невозможно желаемое изменение поведения линейных сотрудников (в частности, фронтов).
Выше мы уже говорили, что перед компанией, которая желает быть успешной в работе с клиентами встают (в области работы с корпоративной культурой) две задачи:
1) сформировать корпоративную культуру, которая будет соответствовать ожиданиям и культуре клиента;
2) транслировать желаемую корпоративную культуру своим сотрудникам и обеспечить ее реализацию на уровне поведения.
Так как формирование корпоративной культуры зависит, в первую очередь, от управленческих практик внутри организации, то здесь необходимо работать с собственниками и топ-менеджерами. А затем реализовывать изменения: возможно, менять систему мотивации или стиль управления, а может, корректировать стратегию или, например, перенастраивать организационную структуру. Самое главное, что нет смысла заниматься трансляцией на нижних уровнях, пока «в друзьях согласья нет».
Когда же понимание достигнуто, разделяемые представления сформированы, внутренние системы поддерживают реализацию этих представлений на уровне поведения, как осуществить трансляцию желаемой культуры на уровень линейных сотрудников? Какие форматы имеет смысл выбирать и почему?
Трансляция Корпоративной Культуры
Практика нашей компании дает нам основания утверждать, что одним из эффективных инструментов решения задачи по трансляции корпоративной культуры на уровень линейных сотрудников и, в частности, на уровень менеджеров по работе с клиентами являются Корпоративные Со-Бытия.
Сразу оговоримся, что для нас формат событий связан не только с совместным времяпрепровождением, интересной развлекательной программой и богатым закусочным столом.
Для нас в событиях ценен именно опыт совместного проживания участниками определенных ситуаций, которые моделируют реальные практики бизнеса. Мы считаем: чтобы быть эффективным, событие должно работать на различных уровнях восприятия: эмоциональном, интеллектуальном (новое понимание) и физическом (уровень действия). Именно интеллектуальной составляющей, на наш взгляд, часто недостает привычным для рынка событиям. В результате, эмоциональный опыт не осмысляется и быстро забывается. А физическое действие слабо привязано к контексту деятельности: в результате, получается, что события – отдельно, работа – отдельно. На наш взгляд, это неправильно. Если событие должно решать бизнес-задачи, то и планировать его следует соответственно. И что самое главное, совместно! Написание «Со-Бытие», на наш взгляд, как раз и отражает единство трех уровней восприятия и совместность в разработке.
Планировать мероприятие по трансляции корпоративной культуры без активного участия в процессе разработки и подготовки менеджмента Заказчика – невозможно. И это вполне объяснимо: ведь именно менеджмент является непосредственным носителем управленческих практик, а поведение линейного менеджмента не изменить, если не согласовать изменения с самими практиками управления. Более того, участие менеджмента самого высокого уровня внутри самого Со-Бытия – один из ключевых факторов успеха. Как минимум, это выражение значимости мероприятия и прямой заинтересованности руководства. Содержательно же – Со-Бытие, в котором участвует и высший управленческий состав, и менеджеры по работе с клиентами (в нашем случае), - становится реальной площадкой для обсуждения и прояснения новых моделей поведения, формирования новых представлений. В таком мероприятии сотрудники обязательно должны иметь возможность задать вопросы и обозначить, что, по их мнению, необходимо изменить в управленческих практиках, чтобы поддержать новые модели поведения.
Чем мероприятие по трансляции корпоративной культуры отличается от стандартного обучения менеджера по работе с клиентами?
Ответ прост: форматом и целями (масштабом темы и цели). Если цель обучения – чаще всего стоит в освоении определенных навыков и техник, развитии конкретных компетенций, которые необходимы для эффективной работы с клиентами, то цель мероприятия по трансляции – это, во-первых, обеспечить присвоение предпочтений, которые считаются правильными и успешными в данной компании для ее клиентов. Во-вторых, если цель обучения, чаще всего, определяется все-таки клиентской тематикой, то менеджерам по работе с клиентами на мероприятии по трансляции корпоративной культуры нужно транслировать не только тот фрагмент, который определяет взаимодействие с клиентом.
Культура – всегда целостна. И в этой целостности нельзя быть успешным членом Организации, реализуя представления в части взаимодействия с клиентом и не реализуя, например, представления о внутреннем взаимодействии. Классический пример этого – понимание «о внутреннем клиенте», где, в идеале, должны действовать те же правила и должно реализовываться то же самое поведение, что и в отношении клиента внешнего. Иначе есть всегда угроза, когда бэк-офис не сможет предоставить нужное и должное качество услуг фронт-подразделениям, которые, в свою очередь, не смогут предоставить качество, отвечающее представлениям о должном со стороны клиента компании.
Наша практика работы с корпоративными событиями показывает, что при проведении совместных мероприятий по общей тематике для подразделений фронт-офиса и поддерживающих подразделений (когда участники взаимодействуют совместно, с одной стороны, и с другой, имеют возможность для обмена представлениями друг о друге и определении пространства общих представлений), - при проведении таких совместных мероприятий степень эффективности выше, чем при проведении мероприятий для каждого подразделения в отдельности, пусть и по общей тематике (особенно в части устойчивости и постоянства эффектов, а также обусловленности эффектов не на уровне личных контактов, а на уровне общего понимания). При этом если событие строится через метафору, то необходимо обозначать привязку мероприятия к реальной деятельности: либо через определение специального формата для завершения (например, проектирование и фиксация новых представлений на уровне правил с определением ответственных лиц за их внедрение в жизнь внутри организации из числа самих участников); либо через привязку ситуаций внутри события к специфике деятельности (все действие в целом строится через метафору, но каждое отдельное задание задается как очевидная и простая аналогия рабочим процессам; например, как аналогия клиентского бизнес-процесса или процесса прохождения заявки от клиента по определенному вопросу и пр.).
Итак, фиксируем, что первое отличие мероприятия по трансляции корпоративной культуры от стандартного обучения менеджера по работе с клиентами – это масштаб целей и тематики. В случае с трансляцией мы всегда должны говорить в целом о компании, ее внутренней жизни, взаимодействии и целостности. Мы всегда должны исходить из реальностей конкретной организации. В то же самое время – обучение может быть и часто должно быть связано с теми навыками и компетенциями, которые могут быть универсальны и связаны со спецификой деятельности (обслуживание клиентов) и в меньшей степени со спецификой организации.
Второе отличие, о котором имеет смысл вести речь, – формат мероприятий. При трансляции мероприятие часто нельзя провести лишь для данной категории сотрудников. Не пройдет. Не даст эффекта. Ведь культура, пронизывая всю организацию, с самых верхних уровней управления до линейного персонала, наиболее ярко проявляется во взаимодействии подразделений. Поэтому невозможно моделировать ситуации взаимодействия, если в Со-Бытии не будут участвовать представители взаимодействующих сторон. В идеале в мероприятие важно участие не только представителей менеджмента, которые задают ключевые практики управления в компании, но и всех, кто влияет на эффективность подразделений по работе с клиентами, на климат внутри этого подразделения, кто взаимодействует вместе с менеджерами. И в этой связи стоит привести, наверное, один из наиболее удачных примеров, подтверждающих, что в мероприятии должны участвовать ровно все те, кто участвует в реальном взаимодействии.
Приведем один показательный пример. Одна из компаний на страховом рынке, где доверие между клиентом и менеджером, который отвечает за ведение клиента, особенно важно, решило отпраздновать свой День рождения в необычном формате: на выездное мероприятие были приглашены менеджеры по работе с клиентами и сами клиенты, за которых отвечали эти менеджеры. Вся программа была составлена таким образом, чтобы люди лучше поняли представления друг друга – и не только в отношении клиентского обслуживания, а шире – вообще, представления о времени, пространстве, высших ценностях, человеке.
И речь здесь не про сплочение и дружеские отношения. Речь – про формирование общих представлений. Потому что в этом случае и клиенты, и менеджеры начинают двигаться к общему культурному пространству, одинаковому осмыслению опыта собственного взаимодействия и одинаковым представлениям об эффективности.
Именно такого диалога, когда клиент может увидеть себя глазами менеджера, а менеджер - отнестись к своему поведению из картины мира клиента, часто не хватает, чтобы корректно, без посыпания головы пеплом (одна крайность) или списанием всего на случайность (другая) осмыслить опыт и сделать его основанием собственной силы.
Культура и наши представления, которые ее формируют, целостны. Можно тысячу раз с этим не соглашаться и проводить границы, но клиент, который уважает себя, никогда не позволит себе кричать на продавца. С другой стороны, менеджер, который уважает себя, свою работу, свой труд, никогда не позволит себе сорваться не клиенте, каким бы тяжелым день не был. И нельзя человека заставить уважать клиента, пока он не начнет уважать себя. Просто потому, что если категория уважения ему чужда, то трансляция может оказаться бесполезной.
Поэтому поиск формата, который обеспечит эффективный диалог между субъектами процесса трансляции, проектирование действия таким образом, чтобы оно максимально моделировало условия реального взаимодействия (а не рафинированную среду), является важнейшим фокусом внимания разработчиков событий, работающих с корпоративной культурой.
Таким образом, эффективность мероприятия по трансляции корпоративной культуры определяется cтепенью вовлечения в процесс проектирования и непосредственно в проведение мероприятия представителей управленческой команды, а также тем, насколько состав участников мероприятия реально позволяет смоделировать и обсудить рабочую действительность внутри компании.
Трансляция культуры по технологии каскадирования
Из курса школьной истории мы легко вспомним, что в таком-то году бригадой № N выдается на-гора миллион тонн угля с начала года. И уже в следующем году на той же шахте три бригады выдают на-гора необходимый объем. Система нематериальной мотивации работала просто блестяще! И может, каждый второй и догадывался, что в бригаде № N в три раза больше шахтеров, и, тем не менее, система мотивации работала! Почему?
Можно привести различные причины в качестве объяснения, но одна из причин проста: это живые примеры, живые легенды. Руководитель бригады № N после выданного на-гора миллиона больше не держал в руках часами отбойный молоток: теперь он вдохновлял других на подвиги.
Представления, которые складывались годами, не изменить в одночасье. Никакого двух-, трехдневного мероприятия не будет достаточно, чтобы трансформировать представления людей. Транслировать новое, чтобы люди это услышали, - это реально. Транслировать так, чтобы возникло понимание – да. Транслировать, чтобы появился (пусть и небольшой, внутри Со-Бытия, смоделированный, но) опыт жизни в новых моделях поведения – возможно. Но изменение представления требует регулярных практик. Нужно поддерживать новые модели поведения. С одной стороны, новыми управленческими практиками. С другой – регулярностью трансляционных практик.
Далеко не у всех компаний есть возможность регулярно проводить общие мероприятия с участием представителей различных подразделений и всех менеджеров по работе с клиентами? Да, и подчас такой возможности вообще нет.
Тогда оптимальной представляется вариант трансляции корпоративной культуры по технологии каскадирования.
В данном случае основная функция внешнего провайдера – это проектирование технологии и подготовка «агентов изменений». Для «агентов изменений» мероприятие состоит из двух частей: первая часть – проведение полномасштабного, развернутого мероприятия, в котором «агенты» выступают в роли участников; вторая часть – подготовка «агентов». По итогам второй части «агенты» должны быть способны проводить данное мероприятия по заданной технологии внутри своих подразделений.
Таким образом, формируется «без отрыва от производства» штат тех, кто будет нести новые представления внутрь коллектива, кто будет способен на регулярной ежедневной основе наблюдать за изменениями, которые происходят внутри организации, отслеживать процесс изменения представлений и обеспечивать живую обратную связь.
Еще раз заметим, что хорошо, когда «агенты» не являются профессиональными тренерами или сотрудниками HR-подразделений (хотя это и не запрещено), так как они будут давать более живую и неискаженную профессиональными штампами обратную связь, но главное, - они будут «своими» для тех сотрудников, которым необходимо изменить представления в процессе трансформации. Их скорее услышат!
Итак, технология каскадирования при работе с менеджерами по работе с клиентами эффективна по нескольким основаниям:
1) она позволяет охватить мероприятиями по трансляции всех сотрудников даже в том случае, если нет возможности их собрать в одном месте для общего мероприятия;
2) она реализуется силами авторитетных сотрудников из числа менеджеров по работе с клиентами, что увеличивает степень доверия и внимания к транслируемому содержанию со стороны сотрудников компании и дает возможность использовать эффекты «живого примера», «живого образца новой модели поведения»;
3) как системное мероприятие, такая технология дает возможность отслеживать эффекты и вносить необходимые корректировки и вживую отслеживать изменения.
Резюме
1) Корпоративная культура компании в идеале должна быть основана на таких представлениях, которые совпадают с ожиданиями и представлениями клиентов.
2) Корпоративная культура заключается в поведении сотрудников и управленческих практиках, закрепляясь в корпоративных документах, текстах и внешних артефактах.
3) Культура целостна. Практически невозможно обеспечить реализацию «правильных» представлений о работе с клиентами и соответствующего поведения, если прочие представления и модели поведения им противоречат.
4) Трансляция корпоративной культуры менеджерам по работе с клиентами необходима, так как именно они непосредственно транслируют корпоративную культуру компании вовне.
5) Эффективная трансформация закрепленных ранее представлений невозможна без участия в процессе проектирования, трансляции и трансформации топ-менеджмента и различных подразделений, связанных в единый процесс обслуживания клиентов. Мероприятия по трансляции и трансформации должны обязательно быть увязаны со спецификой организации (а не просто вида деятельности сотрудника) и моделировать внутреннюю жизнь компании.
6) Трансляция основных ценностей/представлений корпоративной культуры может ограничиться и единичной акцией, но трансформация представлений и соответствующее изменение поведения сотрудника требуют системной работы.
7) Сами мероприятия по трансляции и трансформации корпоративной культуры могут вести к изменению существующих представлений. В этом смысле сам процесс согласования представлений корпоративных с представлениями клиентскими – есть процесс непрерывный, необходимый, в котором для компании ключевым субъектом взаимодействия картины мира топ-менеджмента и картины мира клиентов становится менеджер по обслуживанию клиентов.
Обозначенное представление о роли менеджера по продажам, с точки зрения его места в организации и его влияния на корпоративную культуру организации, является частично новым и не бесспорным. Многие собственники и топ-менеджеры возразят против такой интерпретации роли менеджера по продажам и будут продолжать рассматривать его как объекта процесса трансляции и не более того. Возможно, они будут во многом правы. Но с другой стороны, именно поведение и поступки менеджера по продажам часто влияют на итоговые решения клиентов, что уже непосредственно сказывается на результатах работы организации. А ничто так не влияет на выбор собственником или топ-менеджером стратегии, на его личные представления об управлении, должном и желаемом, как результаты работы, которые его организация показывает на рынке. И в этой связи расстояние от поведения менеджера по продажам до представлений высших руководителей компании – оказывается гораздо более коротким, чем кажется, когда смотришь на рисунок организационной структуры.
Статья опубликована в журнале "Корпоративные университеты" №13, 2008 г