Американский антрополог Маргарет Мид писала: не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих и самоотверженных людей может изменить мир. Годами позже математик и трейдер Нассим Талеб уточнил слова Мид: небольшая группа, всего 3−4% от выборки, может изменить установки всех людей в выборке, если поставит собственную шкуру на кон.

Объясняется парадокс власти меньшинства так: большинству, у которого нет каких-либо специфических потребностей, проще принять правила игры меньшинства и жить по ним. Поэтому организаторам кейтерингов проще сразу сделать все блюда на банкет кошерными (чтобы они подходили для всех), а в школьных столовых вы не найдёте арахиса (аллергики будут в безопасности, а неаллергики спокойно переживут и без него).

«Непримиримому меньшинству, — писал Талеб — достаточно достичь минимально значимого уровня, скажем, 3−4% населения, — и всё население изменит свои установки».

Корпоративные антропологи применяют «Клевер», когда приходят в организации для решения самых разных запросов: от повышения вовлечённости сотрудников до разработки миссии и видения компании.

Методология описывается через пять основных этапов работы с культурой в компании.

1. Текущие поведенческие модели. На этом этапе исследователю важно понять, как сейчас обстоят дела с культурой компании. Под объектом его внимания — показавшие когда-то свою эффективность и неосознанно закрепившиеся в поведении людей привычки: манера проведения совещаний, стиль общения с сотрудниками, отношение к ведению документации и так далее.

Антрополог на этой стадии исходит из ученической роли: он не применяет известные ему модели, а действует как любопытный и интересующийся ребёнок, стараясь отбросить любые стереотипы и просто наблюдать.

2. Целевые поведенческие модели. Антропологи руководствуются принципом, что нет плохих или хороших привычек. Скорее, исследователи будут рассматривать поведение людей с точки зрения его эффективности/неэффективности для развития компании.

Например, разговор с сотрудниками на повышенных тонах сложно охарактеризовать как хорошую или нехорошую привычку. Но вот польза для компании в перспективе сомнительная: рано или поздно сотрудники вспомнят о важности своих эмоций (да и об альтернативах в виде других работодателей).

На этом этапе определяется, как компания хочет, чтобы сотрудники вели себя в идеале. Процесс включает стратегическое планирование и использование интерпретационных сессий для формулирования желаемых изменений в поведении.

3. Практики развития. Изменения, которых мы хотим достичь, не происходят в два шага: они происходят в три. Обеспечить переход от неосознанного действия к целевому помогают практики развития (подробнее мы изучаем их в Школе корпоративного антрополога). Практиками развития могут выступать обучение, чек-листы, перемены в пространстве, «тренажёры».

Эти практики работают по принципу брекетов на зубах: нужны до тех пор, пока зубы не встанут ровно. Затем ортодонтическую систему можно снимать и больше не использовать.

Марк Твен: «Привычку нельзя выбросить за окошко, а можно только вежливо, ступенька за ступенькой, свести с лестницы».

В отличие от автоматической привычки практика-тренажёр – принципиально осознанная вещь. Она выполняется с фокусом внимания, чтобы постепенно закрепить новое поведение.

По этому же принципу работают приложения для учёта калорий, пищевые дневники. В основном люди набирают вес из-за переедания. И часто – даже не замечают, что съедают лишнее. Ведение пищевого дневника делает процесс еды осознанным: мы каждый раз вводим вручную новый продукт в приложение, тем самым обращая внимание на количество потреблённой пищи. Со временем учёт еды становится новой привычкой. И мы можем избавиться от привычки переедать и перестаём набирать вес.

Точно так же работают и корпоративные антропологи: они подбирают для компаний такие тренажёры, которые помогают поднять уровень осознанности у людей в компании. Это делается как на персональном уровне при работе с руководителями, так и на командном.

4. Смысл. Этот аспект включает определение глубинных причин и целей трансформации. На этом этапе важно сформулировать для каждого члена компании выгоду от изменений. Ницше говорил: «Если знаешь, Зачем, то выдержишь любое Как». Ответ найти не всегда просто, но для сотрудников он должен быть сформулирован понятно.

Например, для руководителей приемлемой формулировкой будет «повышение EBITDA». А выгодой от изменений для сотрудника может быть увеличение заработка или соцпакета. Ну или, наконец, того факта, что после внедрения

5. Акторы. На пути трансформации корпоративной культуры антропологи не могут работать в одиночку. Для запуска перемен им нужны люди, которые могут помочь в распространении изменений. Называть их можно по-разному: акторы, агенты, проводники, чемпионы изменений. Это те самые 3%, с которых начнётся продвижение новых практик внутри компании.

Для определения этих неформальных лидеров используется специальная методика: исследование социального взаимодействия.

Но есть некоторые признаки, по которым вы уже сейчас можете определить чемпионов изменений в своей компании:

▪️ Это инициаторы и активисты. Им сложно сидеть на месте, они постоянно что-то придумывают (и нередко этим раздражают).
▪️ Они беспокоятся о компании: понимают, в какой точке организация находится сейчас, и в какую точку ей нужно прийти.
▪️ Это «люди-зеркала»: мы смотрим на них, когда хотим получить одобрение или, наоборот, ждём критики именно от них.
▪️ Люди с большим количеством социальных связей в компании.

Что ещё важно знать про «Клевер»

▪️ Последовательность работы по методологии не строгая: более того, «Клевер» можно разобрать по лепесткам и работать с каждым этапом отдельно. Можно предложить заказчику только левый лепесток (исследования) или сердцевинку (практики развития).

▪️ Однако при работе со всеми четырьмя лепестками, можно не только внедрить новые практики, но и добиться их принятия и долгосрочной интеграции в жизнь компании.

▪️ Сделать первый шаг в разработке привычек и ритуалов для своей команды или компании можно самостоятельно. Весь опыт диагностики и выравнивания командного взаимодействия мы переложили в удобный и понятный онлайн-курс «Развитие команды». На уроках курса вы научитесь развивать команду через конкретные локальные командные практики, а ещё получите доступ к целому банку практик Тренинг-Бутика.