«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Если брать рынок современного корпоративного, и шире – современного бизнес-обучения, то это самая точная цитата. Потому что основная проблема корпоративного обучения заключалась и заключается в отсутствии у основной части компаний какой бы то ни было системности в обучении.
Турбулентностью ли рынка вызвана текущая всеобщая анти-эйфория (или паника? – здесь кому какое слово больше по душе) или чем-либо еще, но если уж турбулентностью – то значит, все на рынке перемешается и сформируется заново. По идее – в более здоровые и устойчивые формы. Стоит надеяться, что эти формы будут обладать системностью.
Отсюда, собственно, и вытекает простой ответ на вопрос: компании в условиях кризиса в плане корпоративного обучения должны осознать, нужно ли им обучение вообще? и если нужно, то какое именно? Шире – на каких принципах должна быть выстроена система корпоративного обучения, как она будет соотноситься с культурой компании и как она будет функционировать?
Если компании не дадут себе честных ответов на эти вопросы, то в условиях кризиса обучения не будет, а на выходе из кризиса – останется таким же, как сейчас, только с изрядно уставшими от анти-эйфории участниками процессов обучения. Если ответы найдутся – то корпоративное обучение в условиях кризиса трансформируется.
Но – обо всем по порядку.
Status-quo или как все складывалось и как сложилось
Основная часть компаний пришла к идее корпоративного обучения исходя из «моды». Это просто стало модным. Иметь директора по развитию или тренинг-менеджера, который, в самом простом случае – отправлял сотрудников на внешние тренинги или приглашал внешних провайдеров с популярной темой; в более сложном случае – писал программы, утверждал бюджеты, спрашивал сотрудников (это уже когда совсем продвинуто), что нужно ему для повышения эффективности, и затем делал то же самое, что и в первом случае. Конечно же, появились компании, которые учили собственными силами, без обращения к внешним провайдерам. И это накладывало свой отпечаток. И бесспорно, что на рынке есть компании, которые давно задаются вопросами: зачем обучение? и как будем мерить? – но будем честными, таких очень немного.
В общем-то лучшее описание любого процесса – это обратная связь от того, кто является клиентом «процесса». А к тренингам современный среднестатистический сотрудник обычной компании, которая сотрудников обучает, относится просто: «На тренинге хоть и фигню говорили, зато блокнот и ручки подарили».
Отсюда и простейший вывод – как только рынок попал в зону турбулентности, то под сокращение попало все то, что вызывает эйфорию, но уменьшению турбулентности не способствует. В общем, ничего удивительного, что бюджеты на обучение много где захлопнулись.
Логичные последствия
Естественные последствия давно предсказаны и описаны в классической экономической литературе (склонные к наблюдению уже давно заметили, что рыночная турбулентность удивительно точно подчиняется законам структурного кризиса). В случае с корпоративным обучением цепочка проста:
В общем, традиционные рыночные последствия. Поэтому.
Если у вас сейчас уже есть система эффективного корпоративного обучения, то вам волноваться не нужно:
Если же у вас системного корпоративного обучения нет, то вам тоже волноваться не нужно (если вы не держатель этого обучения):
К началу посткризиского роста у вас будет сформированный ресурс для поддержки интенсивности (полагаю, что понятно: на выходе из кризиса начнется передел рыночных долей, сопровождающийся классическим экстенсивным ростом и требующий внимания к повышению эффективности, чтобы сохранить рост после непосредственно передела).
Если вы понимаете, что вам не нужно корпоративное обучение:
Резюме всем размышлениям о последствиях простое:
Рынок обучения пройдет традиционное для любого рынка в условиях структурного кризиса очищение и повысит эффективность оставшихся на нем игроков. С точки зрения компании, это означает, что появится возможность забыть про моду, осмотреться и осознать, какая роль отводится корпоративному обучению в рамках реализации общей обновленной стратегии развития.
Что делать компании с корпоративным обучением в условиях кризиса?
Во-первых, не бояться сокращения бюджетов, пока не станет понятно «во-вторых».
Во-вторых, определить для себя:
Основное внимание пора обратить на цели. Цель – всегда должна быть в фокусе внимания управленца. Правильно определенные цели – основной фундамент успешной деятельности. И как всегда на определение целей – нам не хватает времени.
Сколько из знакомых Вам компаний осознают, как встроено корпоративное обучение в их стратегию? А в их культуру?
Одна из моделей организации – модель Берка-Литвина – показывает, что есть около 12 переменных, которые определяют организацию и ее деятельность. При этом все они взаимоувязаны. Центральная переменная для всей организации – это управленческие практики. А есть такая переменная – как системы (система мотивации, система найма, система корпоративного обучения и т.д.). Есть переменная «стратегия», есть «культура», есть «индивидуальная работа». Смысл простой: все переменные взаимно влияют и обуславливают друг друга; влияют они и на конечный результат деятельности.
Очевидно, что системы, которые мы строим внутри организации, должны быть согласованными со стратегией – как они способствуют ее реализации. И должны отражать накопленный опыт прошлого, традиции – и в этом смысле их корневая система связана и с корпоративной культурой. Отражение же свое системы (как и многие другие переменные) находят в управленческих практиках – например, практиках принятия решений или практиках применения результатов работы системы. Как мы решаем в компании, какое обучение проводить, кого учить, как измерять результаты обучения, кто несет ответственность за эти результаты? Будут ли санкции и какие, если результаты оказываются низкими?
Почему во многих компаниях системы корпоративного обучения нет? Все просто: чаще всего, на тренинги направляет специалист по обучению и развитию, он же выбирает провайдера (или руководитель учебного центра ревизирует программы внутренних тренеров), сотрудник посещает тренинг, и если результата нет – то виноват специалист по обучению и развитию, провайдер, внутренний тренер. Нет никакой ответственности со стороны обучаемых. А ведь даже если лошадь привести к водопою – пить ее не заставишь. Невозможно говорить о какой-либо системности в обучении, если сотрудники и их непосредственные руководители никакой ответственности за обучение и развитие не несут.
И истоки такой ситуации – в моде.
Корпоративное обучение должно быть в корпоративной культуре компании. Что означает: мы должны воспринимать корпоративное обучение как систему, которая повышает нашу эффективность и способствует развитию (представление сотрудников о корпоративном обучении), это представление должно быть поддержано управленческими практиками (иначе это мертвое, а не подлинное представление) и принципиально – у сотрудников должна быть мотивация к обучению и развитию.
Если какой-то из элементов отсутствует (никто из сотрудников не желает учиться и посещает тренинга за «блокнотиками и ручками», управленческие практики никак не поддерживают корпоративное обучение или единственная практика – это обязательность посещения 2-х тренингов в году, есть представление, что корпоративное обучение – «ширма», «дань моде» и нет никакого понимания, зачем оно нам нужно и как оно связано с нашей стратегией и нашими корпоративными целями), то не нужно заниматься корпоративным обучением. Это неэффективно и должно быть прекращено – особенно в период кризиса.
Другой путь – это найти ответы на вопросы:
и спроектировать систему корпоративного обучения.
При этом в этот процесс должны быть вовлечены сотрудники вашей компании (как минимум, менеджмент в самом широком смысле).
Кризис дает время и возможность – найти ответы на данные вопросы, свободно, без оглядки на моду. Воспользуйтесь этой возможностью.
И далее – во многом в зависимости от ответов – после того, как ответы найдены – могут быть реализованы два прогнозных сценария развития корпоративного обучения в компании.
Прогноз
Первый сценарий – облегченной, но системной роли корпоративного обучения:
В первом сценарии роль трансляции успешных практик внутри компании становится одной из основных ролей корпоративного обучения. В этом смысле – система обучения направлена на воспроизводство эффективности.
Второй сценарий – новой роли корпоративного обучения:
Таким образом, во втором сценарии система обучения и развития несет роль создания и трансформации успешных практик внутри компании и, в этом смысле, становится направленной на создание новых зон эффективности.
Становление системности в корпоративном обучении и развитии приведет к реализации одного из двух прогнозных сценариев, которые следует рассматривать как тренды, траектории. Выбор же курса – определяется компанией в зависимости от того, какие ответы она получит на вопрос о том, в чем цель системы обучения и развития.
Нет никакой рыночной турбулентности. Мы с Вами являемся свидетелями традиционного для рыночной экономики структурного кризиса. В этом смысле основное последствие кризиса на каждом направлении деятельности – это очищение от неэффективных издержек и общее повышение эффективности деятельности.
В случае с корпоративным обучение и развитием кризис означает, что так как во многих компаниях системы обучения и развития не было, все затраты в данной деятельности необходимо прекратить. Основное внимание должно быть обращено к вопросу о цели системы обучения и развития и управленческих практиках, которые должны оформить данную деятельность как системную.
Следующий шаг – оформление системы в соответствии с новыми представлениями, подготовка ее к работе, которая должна начаться после проведения оптимизации и реструктуризации внутри компании, в соответствии с новой стратегией и новыми представлениями. Работе по выявлению и трансляции новых практик эффективности (сценарий 1). Или работе по созданию и трансформации новых зон эффективности внутри компании и практик по их закреплению (сценарий 2).
В этом случае корпоративное обучение за время кризиса станет реальным инструментом управления развитием организации и системой обеспечения ее эффективности.
Статья опубликована в журнале "Штат" №5, май 2009 г
Турбулентностью ли рынка вызвана текущая всеобщая анти-эйфория (или паника? – здесь кому какое слово больше по душе) или чем-либо еще, но если уж турбулентностью – то значит, все на рынке перемешается и сформируется заново. По идее – в более здоровые и устойчивые формы. Стоит надеяться, что эти формы будут обладать системностью.
Отсюда, собственно, и вытекает простой ответ на вопрос: компании в условиях кризиса в плане корпоративного обучения должны осознать, нужно ли им обучение вообще? и если нужно, то какое именно? Шире – на каких принципах должна быть выстроена система корпоративного обучения, как она будет соотноситься с культурой компании и как она будет функционировать?
Если компании не дадут себе честных ответов на эти вопросы, то в условиях кризиса обучения не будет, а на выходе из кризиса – останется таким же, как сейчас, только с изрядно уставшими от анти-эйфории участниками процессов обучения. Если ответы найдутся – то корпоративное обучение в условиях кризиса трансформируется.
Но – обо всем по порядку.
Status-quo или как все складывалось и как сложилось
Основная часть компаний пришла к идее корпоративного обучения исходя из «моды». Это просто стало модным. Иметь директора по развитию или тренинг-менеджера, который, в самом простом случае – отправлял сотрудников на внешние тренинги или приглашал внешних провайдеров с популярной темой; в более сложном случае – писал программы, утверждал бюджеты, спрашивал сотрудников (это уже когда совсем продвинуто), что нужно ему для повышения эффективности, и затем делал то же самое, что и в первом случае. Конечно же, появились компании, которые учили собственными силами, без обращения к внешним провайдерам. И это накладывало свой отпечаток. И бесспорно, что на рынке есть компании, которые давно задаются вопросами: зачем обучение? и как будем мерить? – но будем честными, таких очень немного.
В общем-то лучшее описание любого процесса – это обратная связь от того, кто является клиентом «процесса». А к тренингам современный среднестатистический сотрудник обычной компании, которая сотрудников обучает, относится просто: «На тренинге хоть и фигню говорили, зато блокнот и ручки подарили».
Отсюда и простейший вывод – как только рынок попал в зону турбулентности, то под сокращение попало все то, что вызывает эйфорию, но уменьшению турбулентности не способствует. В общем, ничего удивительного, что бюджеты на обучение много где захлопнулись.
Логичные последствия
Естественные последствия давно предсказаны и описаны в классической экономической литературе (склонные к наблюдению уже давно заметили, что рыночная турбулентность удивительно точно подчиняется законам структурного кризиса). В случае с корпоративным обучением цепочка проста:
- сокращение затрат (издержек неэффективности);
- снижение спроса на рынке обучения – которое вызовет через некоторое время снижение предложения (рынок покинут все, кто потреблял неэффективные издержки);
- снижение цены и снижение объемов как следствие сжимания рынка;
- повышение эффективности (затраты меньше, цена меньше, неэффективное предложение отсутствует или ограничено низким объемом рынка);
- повышение качества услуг на рынке;
- изменение ожиданий к качеству услуг со стороны конечного потребителя, выделение бюджетов на эффективные услуги, рост «качественного рынка».
В общем, традиционные рыночные последствия. Поэтому.
Если у вас сейчас уже есть система эффективного корпоративного обучения, то вам волноваться не нужно:
- продолжайте работать, скорректируйте планы, если в компании происходят структурные изменения;
- отслеживайте вымирание неэффективных провайдеров;
- если есть потребность в повышении эффективности внутренних тренеров, то на рынке скоро появятся по сниженным ценам хорошие специалисты.
Если же у вас системного корпоративного обучения нет, то вам тоже волноваться не нужно (если вы не держатель этого обучения):
- увольте тех, кто отвечал за обучение и развитие;
- решите, нужно ли вам корпоративное обучение и какое;
- найдите на рынке высвободившихся специалистов, поставьте задачи и начните строительство.
К началу посткризиского роста у вас будет сформированный ресурс для поддержки интенсивности (полагаю, что понятно: на выходе из кризиса начнется передел рыночных долей, сопровождающийся классическим экстенсивным ростом и требующий внимания к повышению эффективности, чтобы сохранить рост после непосредственно передела).
Если вы понимаете, что вам не нужно корпоративное обучение:
- проверьте, не завелось ли оно как следствие моде, и если это случилось – то очиститесь (если учиться и развиваться вам не нужно – то не нужно, это ваш выбор);
- работайте с турбулентностью – сейчас это для многих актуальнее;
- после прохождения зоны турбулентности – подумайте еще раз, не появилось ли у вас желание учиться и развиваться.
Резюме всем размышлениям о последствиях простое:
Рынок обучения пройдет традиционное для любого рынка в условиях структурного кризиса очищение и повысит эффективность оставшихся на нем игроков. С точки зрения компании, это означает, что появится возможность забыть про моду, осмотреться и осознать, какая роль отводится корпоративному обучению в рамках реализации общей обновленной стратегии развития.
Что делать компании с корпоративным обучением в условиях кризиса?
Во-первых, не бояться сокращения бюджетов, пока не станет понятно «во-вторых».
Во-вторых, определить для себя:
- зачем компании необходимо корпоративное обучение?
- кто должен заниматься корпоративным обучением?
- с кем необходимо работать, на каких принципах и условиях?
Основное внимание пора обратить на цели. Цель – всегда должна быть в фокусе внимания управленца. Правильно определенные цели – основной фундамент успешной деятельности. И как всегда на определение целей – нам не хватает времени.
Сколько из знакомых Вам компаний осознают, как встроено корпоративное обучение в их стратегию? А в их культуру?
Одна из моделей организации – модель Берка-Литвина – показывает, что есть около 12 переменных, которые определяют организацию и ее деятельность. При этом все они взаимоувязаны. Центральная переменная для всей организации – это управленческие практики. А есть такая переменная – как системы (система мотивации, система найма, система корпоративного обучения и т.д.). Есть переменная «стратегия», есть «культура», есть «индивидуальная работа». Смысл простой: все переменные взаимно влияют и обуславливают друг друга; влияют они и на конечный результат деятельности.
Очевидно, что системы, которые мы строим внутри организации, должны быть согласованными со стратегией – как они способствуют ее реализации. И должны отражать накопленный опыт прошлого, традиции – и в этом смысле их корневая система связана и с корпоративной культурой. Отражение же свое системы (как и многие другие переменные) находят в управленческих практиках – например, практиках принятия решений или практиках применения результатов работы системы. Как мы решаем в компании, какое обучение проводить, кого учить, как измерять результаты обучения, кто несет ответственность за эти результаты? Будут ли санкции и какие, если результаты оказываются низкими?
Почему во многих компаниях системы корпоративного обучения нет? Все просто: чаще всего, на тренинги направляет специалист по обучению и развитию, он же выбирает провайдера (или руководитель учебного центра ревизирует программы внутренних тренеров), сотрудник посещает тренинг, и если результата нет – то виноват специалист по обучению и развитию, провайдер, внутренний тренер. Нет никакой ответственности со стороны обучаемых. А ведь даже если лошадь привести к водопою – пить ее не заставишь. Невозможно говорить о какой-либо системности в обучении, если сотрудники и их непосредственные руководители никакой ответственности за обучение и развитие не несут.
И истоки такой ситуации – в моде.
Корпоративное обучение должно быть в корпоративной культуре компании. Что означает: мы должны воспринимать корпоративное обучение как систему, которая повышает нашу эффективность и способствует развитию (представление сотрудников о корпоративном обучении), это представление должно быть поддержано управленческими практиками (иначе это мертвое, а не подлинное представление) и принципиально – у сотрудников должна быть мотивация к обучению и развитию.
Если какой-то из элементов отсутствует (никто из сотрудников не желает учиться и посещает тренинга за «блокнотиками и ручками», управленческие практики никак не поддерживают корпоративное обучение или единственная практика – это обязательность посещения 2-х тренингов в году, есть представление, что корпоративное обучение – «ширма», «дань моде» и нет никакого понимания, зачем оно нам нужно и как оно связано с нашей стратегией и нашими корпоративными целями), то не нужно заниматься корпоративным обучением. Это неэффективно и должно быть прекращено – особенно в период кризиса.
Другой путь – это найти ответы на вопросы:
- зачем компании необходимо корпоративное обучение?
- кто должен заниматься корпоративным обучением?
- с кем необходимо работать, на каких принципах и условиях?
- какими практиками мы готовы поддержать корпоративное обучение?
- как мы воспринимаем корпоративное обучение в нашей культуре и как мы хотим учиться и развиваться?
и спроектировать систему корпоративного обучения.
При этом в этот процесс должны быть вовлечены сотрудники вашей компании (как минимум, менеджмент в самом широком смысле).
Кризис дает время и возможность – найти ответы на данные вопросы, свободно, без оглядки на моду. Воспользуйтесь этой возможностью.
И далее – во многом в зависимости от ответов – после того, как ответы найдены – могут быть реализованы два прогнозных сценария развития корпоративного обучения в компании.
Прогноз
Первый сценарий – облегченной, но системной роли корпоративного обучения:
- После оптимизации и реструктуризации – ориентация системы обучения и развития на решение задачи удержания сотрудников и отладку системы внутрикорпоративных коммуникаций (мотивация, команда, коммуникация, внутренняя блогосфера и т.д.).
- При переходе к росту после «кризисного дна» - ориентация на трансляцию обновленных представлений о миссии, стратегии, рынке, компании – базовая функция – трансляционная.
- Система обучения и развития – поддержка успешных практик (выявляем «зоны успешности и эффективности», переописываем и осмысляем опыт, строим обучение как трансляцию успешного опыта и успешных практик).
В первом сценарии роль трансляции успешных практик внутри компании становится одной из основных ролей корпоративного обучения. В этом смысле – система обучения направлена на воспроизводство эффективности.
Второй сценарий – новой роли корпоративного обучения:
- Ориентация системы на проектную работу, на вовлечение менеджмента всех уровней в принятие управленческих решений, развитие самостоятельности и ответственности линейного и среднего менеджмента. Система обучения должна решать реальные задачи, которые стоят перед компанией, через организацию проектной работы, в процессе осуществления которой уже происходит развитие. В компании появляются практики, которые обеспечивают ответственность линейного и среднего менеджмента за результаты работы системы обучения и развития.
- Система обучения и развития – обеспечивает определение и трансляцию ценностных установок внутри компании; направлена на согласование опыта и компетенций отдельного сотрудника в процессе обучения с успешным опытом и представлениями об успешности внутри компании.
- Система обучения и развития – инструмент по созданию новых практик успешности (то есть шире, чем просто выявление и осмысление существующих практик).
Таким образом, во втором сценарии система обучения и развития несет роль создания и трансформации успешных практик внутри компании и, в этом смысле, становится направленной на создание новых зон эффективности.
Становление системности в корпоративном обучении и развитии приведет к реализации одного из двух прогнозных сценариев, которые следует рассматривать как тренды, траектории. Выбор же курса – определяется компанией в зависимости от того, какие ответы она получит на вопрос о том, в чем цель системы обучения и развития.
Нет никакой рыночной турбулентности. Мы с Вами являемся свидетелями традиционного для рыночной экономики структурного кризиса. В этом смысле основное последствие кризиса на каждом направлении деятельности – это очищение от неэффективных издержек и общее повышение эффективности деятельности.
В случае с корпоративным обучение и развитием кризис означает, что так как во многих компаниях системы обучения и развития не было, все затраты в данной деятельности необходимо прекратить. Основное внимание должно быть обращено к вопросу о цели системы обучения и развития и управленческих практиках, которые должны оформить данную деятельность как системную.
Следующий шаг – оформление системы в соответствии с новыми представлениями, подготовка ее к работе, которая должна начаться после проведения оптимизации и реструктуризации внутри компании, в соответствии с новой стратегией и новыми представлениями. Работе по выявлению и трансляции новых практик эффективности (сценарий 1). Или работе по созданию и трансформации новых зон эффективности внутри компании и практик по их закреплению (сценарий 2).
В этом случае корпоративное обучение за время кризиса станет реальным инструментом управления развитием организации и системой обеспечения ее эффективности.
Статья опубликована в журнале "Штат" №5, май 2009 г