Наверное, сегодня нет такого офисного сотрудника, который ни разу не побывал бы на тренинге, будь то обучение продажам, навыкам публичных выступлении или освоение делового этикета. Наиболее прогрессивные и занятые осваивают вебинары, завоевавшие в последнее время большую популярность, Учиться сегодня не только полезно и модно, но просто необходимо, если хочешь оставаться конкурентоспособным на рынке труда и увеличивать эффективность работы своей компании, В тренде — так называемые soft skills. О том, что это такое, на каких тренингах этому учиться, как распознать необходимые з soft skills у кандидата и оценить их достоверность, рассказал нам бизнес-тренер Марк Кукушкин.
C. V.
Марк Кукушкин — бизнес-тренер, генеральный директор компании Best T&D Group (в недавнем прошлом «БЕСТ-Тренинг»), управляющий партнер компании «Тренинг-Бутик». В рамках ежегодной премии Trainings.ru признан победителем в номинации «Бизнес-тренер года — 2011».
Окончил философский факультет МГУ им. М. В.Ломоносова, Московскую Высшую школу психотерапии. С1997 года — профессиональный бизнес-тренер, консультант по управлению и организационному развитию. Специализация — бизнес-тренинги, организационное консультирование, методы оценки персонала (ассессмент-центр и др.), коучинг.
Клиенты: Альфа-банк, ВТБ, Газпром-нефть, МТС, РЖД, Сбербанк и другие.
РN Марк, тема этого номера — soft skills. Сегодня многие говорят о «мягких навыках», но мало кто может четко сформулировать, что это такое. Что, на ваш взгляд, подразумевается под soft skills?
Когда говорят о soft skills и hard skills, то под первыми обычно подразумевают все навыки, вязанные с работой с людьми (умение общаться с клиентами, вести переговоры, проводить презентации и т. д.), а к hard skills относят технические навыки, например, работу с программным продуктом или вождение автомобиля.
РN Какие soft skills сегодня наиболее востребованы на рынке?
Ориентируясь именно на этот критерий, на первое место я бы поставил навыки продаж. Далее идет обслуживание клиентов (предоставление информации, услуги, работа с претензиями и т. д.). «Бронзовая медаль» — все, что связано с переговорами различных форматов. Четвертое место — умение проводить презентации, пятое — навыки решения конфликтных ситуаций. Конечно, все эти soft skills в конкретном воплощении могут пересекаться.
РN Сегодня очень модно проводить обучение с помощью вебинаров. Как вы думаете, насколько они эффективны, и можно ли научить или развить soft skills виртуально?
Получить определенную полезную информацию через вебинар, безусловно, можно, но обучиться навыкам — очень сложно. Поэтому получить теоретические знания в режиме вебинара — хороший вариант, но отрабатывать их все же лучше в тренинговом режиме. Использовать он?лайн-технологии для проведения интервью я считаю очень эффективным. Много предварительной работы с кандидатом можно осуществить по скайпу. Понятно, что финальное интервью должно проходить вживую, но когда приходится выбирать — беседовать по телефону или по скайпу, то, конечно, лучше отдать предпочтение последнему - это дает возможность увидеть поведенческие реакции.
РN А какие книги по развитию soft skills вы советовали бы прочитать?
Я бы порекомендовал проверенные временем книга Владимира Леви «Искусство быть другим», «Искусство быть собой» — они, возможно, в меньшей степени учат каким-то конкретным навыкам, но прививают вкус к коммуникации. Советую также прочесть Николая Козлова, Аркадия Егидеса. Целая серия интересных книг по переговорам и конфликтологии вышла за последнее время у Владимира и Александры Козловых. По публичным выступлениям — читайте «Камасутру для оратора» и «Презентационный конструктор» Радислава Гандапаса.
РN Можно ли в ходе собеседования выявить у кандидата желаемые soft skills?
Когда рекрутер работает с soft skills, у него мало возможностей уверенно определить их только по словам кандидата. Поэтому, на мой взгляд, самый лучший вариант для проверки таких компетенций — моделирование ситуаций. Приведу простейший пример: недавно я нанимал к себе в команду человека, который будет заниматься продажами определенного продукта. У меня была задача посмотреть, насколько хорошо этот кандидат коммуницирует с потенциальным заказчиком, и я предложил разыграть ситуацию «я покупатель, он — продавец». В результате — по репликам соискателя, невербальным сигналам и ряду других видимых характеристик — стало очевидно, что кандидату не хватает уверенности при проведении переговоров с нелояльным клиентом. Я знаю рекрутеров, которые любят в ходе собеседования оценивать кандидата по абсолютно абстрактной ситуации из серии «продайте мне этот стакан, ручку» и т. д., но я убежден, что проверка должна быть максимально приближена к реальной работе (продукт может быть взят, например, из опыта продаж кандидата на предыдущем месте работы).
Таким же образом можно смоделировать и конфликтные ситуации на переговорах. А если необходимо проверить навык проведения презентаций перед аудиторией в несколько человек, вы можете позвать своих коллег и попросить кандидата показать презентацию на 2–3 минуты по теме, с которой он в последний раз выступал на предыдущей работе. К подобным заданиям абсолютно невозможно заранее подготовиться на 100%, и это отличная возможность проверить гибкость человека и его способность к импровизации.
РN Каким образом на собеседовании можно определить, не преувеличивает ли кандида, рассказывая о своих достоинствах?
Во-первых, есть целый ряд так называемых «жестов лжи» — знаков, которые наводят на мысль, что вам, скорее всего, говорят неправду. Если кандидат отвечает на вполне конкретный вопрос фразой «ну, знаете, как вам сказать...», при этом взгляд его блуждает по потолку, а руки непроизвольно прикрывают рот, с высокой вероятностью можно утверждать, что ваш собеседник не очень уверен в том, что говорит, и есть смысл направить усилия на проверку того, что вы только что услышали. Во-вторых, старайтесь, чтобы рассказ соискателя был максимально приближен к формату интервью по компетенциям: описание ситуации, задачи, действия кандидата, результат и выводы, которые человек для себя сделал. Попросите кандидата проговорить все в лицах — за себя и его собеседника, озвучить фактически «стенограмму» переговоров. В таких случаях сложно что-то присочинить.
Если рассказанная история все же показалась вам сомнительной или преувеличенной, то попросите у кандидата рекомендации. Уточните, кто был контрагентом/свидетелем описанных им переговоров, и т. д. По степени готовности кандидата назвать конкретных рекомендателей (участников) часто становится ясно, что рассказанная история сильно приукрашена.
РN А какими soft skills должен обладать рекрутер, чтобы быть успешным профессионалом?
Конечно, самый важный «мягкий навык» для рекрутера — это наблюдательность: умение замечать нюансы и интерпретировать поведение другого человека. У рекрутера должен быть очень внимательный, я бы даже сказал «клинически» внимательный, взгляд. На втором месте — коммуникативные компетенции: умение расположить к себе человека, разговорить, построить смысловые цепочки вопросов и т. д. Рекрутеру, безусловно, требуется и умение сделать хорошую презентацию чтобы «продать» кандидата компании и компанию кандидату. То, что еще несколько лет назад было не так важно для рекрутера, сегодня становится одним из его ключевых навыков — умение очаровывать кандидата будущей работой в ходе встречи/интервью. Кстати, если еще не так давно на собеседовании в основном рекрутеры задавали вопросы и оценивали кандидата, то сегодня совершенно нормальной считается ситуация, когда вопросы задает кандидат, а рекрутер грамотно на них отвечает, чтобы успешно «продать» компанию/работу.
РN Существуют ли какие-то базовые правила, которые позволяют настолько грамотно «продать» компанию кандидату, что у него даже не возникает ощущения, что ему ее «продают»?
Нужно делать акцент на драйверах мотивации, наиболее важных для кандидата. Если человеку важна стабильность, то ему следует сообщить, что за последние три года компания ни разу не задержала выплаты своим сотрудникам. Во-вторых, почти всегда нужно увлекать кандидата перспективами, возможностями роста в данной компании, хотя бы на 2-3 года вперед. Расскажите о потенциальной карьерной лестнице — не в виде обещания и гарантий, а в виде возможностей. Показывайте будущую работу как шаг, который может быть очень важен для кандидата с точки зрения его профессионального и карьерного роста.
РN А если говорить о «продаже» кандидата заказчику, на что следует делать упор?
Во?первых, очень важно детально показать соответствие кандидата описанию позиции. Во?вторых, продемонстрировать его соответствие корпоративной культуре, приведя примеры поведения кандидата на предыдущих местах работы. Также следует найти и представить заказчику убедительную информацию, характеризующую кандидата как ценного сотрудника (сертификаты, реализованные проекты по профилю деятельности компании и т. д.). Во многих фирмах практикуются многоэтапные собеседования, и часто бывает, что у кого-то из принимающих решение людей формируется предубеждение относительно кандидата (сложно понравиться всем сразу). В таких случаях очень важно, чтобы рекрутер (или сотрудник агентства, которое предоставляет кандидата) отслеживал этот процесс на всех этапах и рассеивал предубежденное мнение о кандидате в диалогах с заказчиком.
РN Как опытный бизнес–тренер вы, наверное, видите людей насквозь и можете за несколько минут определить, что из себя представляет соискатель. Как вы обычно проводите собеседования с кандидатами на вакансии вашей компании?
Я скромнее оцениваю свои «рентгеновские» способности. Собеседование, как правило, начинаю с фразы: «Расскажите о себе». Знаю, что у многих рекрутеров к такой неконкретной, «широкой» форме вопроса негативное отношение, но в тоже время есть и те, кто специально ее использует, и я принадлежу к их числу. Для чего я это делаю? Чтобы понять, какие именно сведения о себе кандидат выберет для ответа, как он умеет структурировать большой объем информации. Я жду от собеседника способности выделить самое главное и при этом ограничиваю его во времени — даю на биографический рассказ 2–3 минуты. Интересно, когда кандидат начинает говорить о том, чего нет в резюме, — это бывает очень информативно. Некоторые пробуют отшучиваться, например, так: «Я бываю очень разным» или «Вам про интимное или про деловое?» и т. д. Кстати, признак хороших переговорных компетенций, когда человек на просьбу рассказать о себе отвечает: «Я могу рассказать о том-то, том-то и том-то. Вам о чем интереснее?» Видно, что человек начинает строить коммуникацию, а не просто выполняет задание.
РN А если кандидат обратится к вам с аналогичной просьбой — «расскажите о себе», что вы ответите?
Я постараюсь перевести рассказ с «я» на «мы»: расскажу, какое место занимаю в компании, о том, что люблю свою компанию и привязан к ней (естественно, объясню, за что именно). То есть, плавно перейду к уже обсуждавшейся нами «продаже» компании.
РN Вы ведете тренинги по линк-менеджменту, где учите людей разных профессий строить вокруг себя правильную систему связей. Как это можно делать применительно к рекрутеру?
Во-первых, рекрутеру необходимо присутствовать на всех основных мероприятиях, происходящих в сфере кадрового подбора, и знать в лицо всех ключевых HR специалистов. Во-вторых, очень важно, когда у рекрутера есть пул экспертов рынка, которые охотно делятся информацией (достаточно 5 10 человек). Я знаю некоторых людей в рекрутинговом бизнесе, которые не реже, чем раз в месяц, встречаются с каждым из своих ключевых информаторов, чтобы просто «быть в теме» (отраслевые тенденции, кадровые перестановки и т. д.). Кроме того, следует выстроить круг ключевых кандидатов («хедлайнеров» отрасли) и регулярно с ними общаться. Очень часто, встречаясь с кандидатом, рекрутеры делают это даже не из желания предложить вакансию, а для того, чтобы подготовить соискателя «впрок». В этом и состоит разница между специалистами, которые работают только на обеспечение текущих заказов, и теми, кто «инвестирует» в развитие.
РN Вы, я знаю, участвовали в КВН. Насколько юмор помогает вам в работе с участниками тренингов?
Все зависит от компании. Бывают коллективы, где царит атмосфера эмоциональной сдержанности, и над чем-то шутить там просто нельзя, в противном случае это будет равнозначно самоубийству внешнего специалиста. Поэтому важно понимать, что у любой компании есть табу. Но вообще юмор — это очень хороший способ расслабить людей, наладить контакт. Иногда, вовремя отшутившись, можно достойно выйти из трудной ситуации. Уместные шутки «нарабатываются» не только природным остроумием, но и опытом.
РN Марк, нет ли у вас привычки обучать полезным навыкам своих близких и друзей?
Я стараюсь этого не делать, мой принцип — дома не работать. Не все, что умеешь делать профессионально, нужно отрабатывать на близких. Если кто-то из них об этом просит, я три раза переспрошу, зачем ему это надо, и только если пойму, что помощь действительно необходима, с удовольствием помогу.
РМ Экономисты пророчат миру новый кризис; если это все-таки случится, будет ли модель поведения руководителей компаний такой же, как в 2008 году? То есть будут ли сокращаться затраты на персонал, и в частности на его обучение?
Думаю, что многие действия топ-менеджеров будут похожими, и, конечно, в первую очередь начнется оптимизация затрат на персонал. Надеюсь, что неизбежные сокращения окажутся все-таки более избирательными и «умными». В 2009-м иногда становилось жутковато: в один день могли полностью сократить учебный центр компании (потом, кстати, его с трудом восстанавливали в течение многих месяцев). Если вы собираетесь что-то свернуть, то должен быть четкий план, как вы потом будете это восстанавливать и масштабировать.
РN Какие программы по обучению, на ваш взгляд категорически нельзя сокращать, а на чем можно сэкономить?
Нельзя сокращать программы развития топ-менеджмента - «мозги» компании должны питаться. При этом легко можно отказаться, например, от престижного отеля как места проведения тренингов, от дорогих кофе-брейков, ланчей и т. д. Можно экономить на проведении обучения дорогостоящими внешними специалистами и справляться внутренними ресурсами. Нетрудно пожертвовать тренингами по эмоциональной компетентности или коучингу (особенно когда такие занятия носят общеразвивающий характер, не привязанный, например, к технологиям корпоративного развития сотрудников и их профессиональной деятельности).
РN Довольно часто руководители компании считают, что обучение их сотрудникам вообще не нужно. Как убедить в обратном?
Один из вариантов — «пилот» на примере конкретного отдела. Я использовал такой способ: начал работать с одним из двух подразделений компании, равных по всем показателям, сказав руководителю, что эффект будет заметен в течение квартала или полугода. Чаще всего так и происходит — то подразделение, с которым работают, становится во всех смыслах эффективнее, в том числе и по финансовым показателям. После этого никаких дополнительных аргументов уже не требуется. Еще один вариант — «пилот» с самими руководителями. Как правило, их вовлечение в процесс — залог успеха всей последующей программы.
РN Марк, какие ключевые тренды в обучении вы выделили бы на ближайшие год-два?
Один из важнейших мировых трендов состоит в том, что обучение индивидуализируется. Появляется желание выбрать его стиль, формат, учитывать поколение, к которому «ученик» принадлежит. На смену традиционным «урокам в классе» все чаще приходят смешанные форматы — blending learning. Не только класс, но и сочетание очного и дистанционного обучения, с акцентом на занятиях прямо на рабочем месте. Задачей корпоративного отдела обучения все чаще становится не напрямую учить, а создавать возможности для обучения сотрудников компании.
Еще один важный тренд — привнесение в бизнес-образование элементов шоу, то есть обучение развлечение. Речь идет о сочетании обучающего формата с элементами, например, спорта или военного искусства. Мои коллеги, в частности, реализуют проект с выездом в миланскую оперу, где группа менеджеров наблюдает за тем, как ставится оперный спектакль, как организован рабочий процесс. Управление творческим коллективом — хорошая модель для управления людьми в бизнесе, а сегодня почти любая топ-менеджерская команда — это команда «звезд». Возможно, поэтому компания «Газпромнефть» недавно проводила мастер-класс для топ менеджмента с участием Олега Табакова: главный режиссер МХТ рассказывал, как он управляется со своей потрясающей труппой. Эффект для участников такого рода программ — обогащение представлений о работе с талантливыми личностями.
Тренд long life learning — «образование длиною в жизнь» — также очень важен. Как ни одна стремящаяся к успеху компания не может считать себя закончившей обучение, так ни один современный человек не может считать себя закончившим образование.
Беседовала Екатерина Ракова
Источник Рекрутинг News №11 ноябрь 2011 года
C. V.
Марк Кукушкин — бизнес-тренер, генеральный директор компании Best T&D Group (в недавнем прошлом «БЕСТ-Тренинг»), управляющий партнер компании «Тренинг-Бутик». В рамках ежегодной премии Trainings.ru признан победителем в номинации «Бизнес-тренер года — 2011».
Окончил философский факультет МГУ им. М. В.Ломоносова, Московскую Высшую школу психотерапии. С1997 года — профессиональный бизнес-тренер, консультант по управлению и организационному развитию. Специализация — бизнес-тренинги, организационное консультирование, методы оценки персонала (ассессмент-центр и др.), коучинг.
Клиенты: Альфа-банк, ВТБ, Газпром-нефть, МТС, РЖД, Сбербанк и другие.
РN Марк, тема этого номера — soft skills. Сегодня многие говорят о «мягких навыках», но мало кто может четко сформулировать, что это такое. Что, на ваш взгляд, подразумевается под soft skills?
Когда говорят о soft skills и hard skills, то под первыми обычно подразумевают все навыки, вязанные с работой с людьми (умение общаться с клиентами, вести переговоры, проводить презентации и т. д.), а к hard skills относят технические навыки, например, работу с программным продуктом или вождение автомобиля.
РN Какие soft skills сегодня наиболее востребованы на рынке?
Ориентируясь именно на этот критерий, на первое место я бы поставил навыки продаж. Далее идет обслуживание клиентов (предоставление информации, услуги, работа с претензиями и т. д.). «Бронзовая медаль» — все, что связано с переговорами различных форматов. Четвертое место — умение проводить презентации, пятое — навыки решения конфликтных ситуаций. Конечно, все эти soft skills в конкретном воплощении могут пересекаться.
РN Сегодня очень модно проводить обучение с помощью вебинаров. Как вы думаете, насколько они эффективны, и можно ли научить или развить soft skills виртуально?
Получить определенную полезную информацию через вебинар, безусловно, можно, но обучиться навыкам — очень сложно. Поэтому получить теоретические знания в режиме вебинара — хороший вариант, но отрабатывать их все же лучше в тренинговом режиме. Использовать он?лайн-технологии для проведения интервью я считаю очень эффективным. Много предварительной работы с кандидатом можно осуществить по скайпу. Понятно, что финальное интервью должно проходить вживую, но когда приходится выбирать — беседовать по телефону или по скайпу, то, конечно, лучше отдать предпочтение последнему - это дает возможность увидеть поведенческие реакции.
РN А какие книги по развитию soft skills вы советовали бы прочитать?
Я бы порекомендовал проверенные временем книга Владимира Леви «Искусство быть другим», «Искусство быть собой» — они, возможно, в меньшей степени учат каким-то конкретным навыкам, но прививают вкус к коммуникации. Советую также прочесть Николая Козлова, Аркадия Егидеса. Целая серия интересных книг по переговорам и конфликтологии вышла за последнее время у Владимира и Александры Козловых. По публичным выступлениям — читайте «Камасутру для оратора» и «Презентационный конструктор» Радислава Гандапаса.
РN Можно ли в ходе собеседования выявить у кандидата желаемые soft skills?
Когда рекрутер работает с soft skills, у него мало возможностей уверенно определить их только по словам кандидата. Поэтому, на мой взгляд, самый лучший вариант для проверки таких компетенций — моделирование ситуаций. Приведу простейший пример: недавно я нанимал к себе в команду человека, который будет заниматься продажами определенного продукта. У меня была задача посмотреть, насколько хорошо этот кандидат коммуницирует с потенциальным заказчиком, и я предложил разыграть ситуацию «я покупатель, он — продавец». В результате — по репликам соискателя, невербальным сигналам и ряду других видимых характеристик — стало очевидно, что кандидату не хватает уверенности при проведении переговоров с нелояльным клиентом. Я знаю рекрутеров, которые любят в ходе собеседования оценивать кандидата по абсолютно абстрактной ситуации из серии «продайте мне этот стакан, ручку» и т. д., но я убежден, что проверка должна быть максимально приближена к реальной работе (продукт может быть взят, например, из опыта продаж кандидата на предыдущем месте работы).
Таким же образом можно смоделировать и конфликтные ситуации на переговорах. А если необходимо проверить навык проведения презентаций перед аудиторией в несколько человек, вы можете позвать своих коллег и попросить кандидата показать презентацию на 2–3 минуты по теме, с которой он в последний раз выступал на предыдущей работе. К подобным заданиям абсолютно невозможно заранее подготовиться на 100%, и это отличная возможность проверить гибкость человека и его способность к импровизации.
РN Каким образом на собеседовании можно определить, не преувеличивает ли кандида, рассказывая о своих достоинствах?
Во-первых, есть целый ряд так называемых «жестов лжи» — знаков, которые наводят на мысль, что вам, скорее всего, говорят неправду. Если кандидат отвечает на вполне конкретный вопрос фразой «ну, знаете, как вам сказать...», при этом взгляд его блуждает по потолку, а руки непроизвольно прикрывают рот, с высокой вероятностью можно утверждать, что ваш собеседник не очень уверен в том, что говорит, и есть смысл направить усилия на проверку того, что вы только что услышали. Во-вторых, старайтесь, чтобы рассказ соискателя был максимально приближен к формату интервью по компетенциям: описание ситуации, задачи, действия кандидата, результат и выводы, которые человек для себя сделал. Попросите кандидата проговорить все в лицах — за себя и его собеседника, озвучить фактически «стенограмму» переговоров. В таких случаях сложно что-то присочинить.
Если рассказанная история все же показалась вам сомнительной или преувеличенной, то попросите у кандидата рекомендации. Уточните, кто был контрагентом/свидетелем описанных им переговоров, и т. д. По степени готовности кандидата назвать конкретных рекомендателей (участников) часто становится ясно, что рассказанная история сильно приукрашена.
РN А какими soft skills должен обладать рекрутер, чтобы быть успешным профессионалом?
Конечно, самый важный «мягкий навык» для рекрутера — это наблюдательность: умение замечать нюансы и интерпретировать поведение другого человека. У рекрутера должен быть очень внимательный, я бы даже сказал «клинически» внимательный, взгляд. На втором месте — коммуникативные компетенции: умение расположить к себе человека, разговорить, построить смысловые цепочки вопросов и т. д. Рекрутеру, безусловно, требуется и умение сделать хорошую презентацию чтобы «продать» кандидата компании и компанию кандидату. То, что еще несколько лет назад было не так важно для рекрутера, сегодня становится одним из его ключевых навыков — умение очаровывать кандидата будущей работой в ходе встречи/интервью. Кстати, если еще не так давно на собеседовании в основном рекрутеры задавали вопросы и оценивали кандидата, то сегодня совершенно нормальной считается ситуация, когда вопросы задает кандидат, а рекрутер грамотно на них отвечает, чтобы успешно «продать» компанию/работу.
РN Существуют ли какие-то базовые правила, которые позволяют настолько грамотно «продать» компанию кандидату, что у него даже не возникает ощущения, что ему ее «продают»?
Нужно делать акцент на драйверах мотивации, наиболее важных для кандидата. Если человеку важна стабильность, то ему следует сообщить, что за последние три года компания ни разу не задержала выплаты своим сотрудникам. Во-вторых, почти всегда нужно увлекать кандидата перспективами, возможностями роста в данной компании, хотя бы на 2-3 года вперед. Расскажите о потенциальной карьерной лестнице — не в виде обещания и гарантий, а в виде возможностей. Показывайте будущую работу как шаг, который может быть очень важен для кандидата с точки зрения его профессионального и карьерного роста.
РN А если говорить о «продаже» кандидата заказчику, на что следует делать упор?
Во?первых, очень важно детально показать соответствие кандидата описанию позиции. Во?вторых, продемонстрировать его соответствие корпоративной культуре, приведя примеры поведения кандидата на предыдущих местах работы. Также следует найти и представить заказчику убедительную информацию, характеризующую кандидата как ценного сотрудника (сертификаты, реализованные проекты по профилю деятельности компании и т. д.). Во многих фирмах практикуются многоэтапные собеседования, и часто бывает, что у кого-то из принимающих решение людей формируется предубеждение относительно кандидата (сложно понравиться всем сразу). В таких случаях очень важно, чтобы рекрутер (или сотрудник агентства, которое предоставляет кандидата) отслеживал этот процесс на всех этапах и рассеивал предубежденное мнение о кандидате в диалогах с заказчиком.
РN Как опытный бизнес–тренер вы, наверное, видите людей насквозь и можете за несколько минут определить, что из себя представляет соискатель. Как вы обычно проводите собеседования с кандидатами на вакансии вашей компании?
Я скромнее оцениваю свои «рентгеновские» способности. Собеседование, как правило, начинаю с фразы: «Расскажите о себе». Знаю, что у многих рекрутеров к такой неконкретной, «широкой» форме вопроса негативное отношение, но в тоже время есть и те, кто специально ее использует, и я принадлежу к их числу. Для чего я это делаю? Чтобы понять, какие именно сведения о себе кандидат выберет для ответа, как он умеет структурировать большой объем информации. Я жду от собеседника способности выделить самое главное и при этом ограничиваю его во времени — даю на биографический рассказ 2–3 минуты. Интересно, когда кандидат начинает говорить о том, чего нет в резюме, — это бывает очень информативно. Некоторые пробуют отшучиваться, например, так: «Я бываю очень разным» или «Вам про интимное или про деловое?» и т. д. Кстати, признак хороших переговорных компетенций, когда человек на просьбу рассказать о себе отвечает: «Я могу рассказать о том-то, том-то и том-то. Вам о чем интереснее?» Видно, что человек начинает строить коммуникацию, а не просто выполняет задание.
РN А если кандидат обратится к вам с аналогичной просьбой — «расскажите о себе», что вы ответите?
Я постараюсь перевести рассказ с «я» на «мы»: расскажу, какое место занимаю в компании, о том, что люблю свою компанию и привязан к ней (естественно, объясню, за что именно). То есть, плавно перейду к уже обсуждавшейся нами «продаже» компании.
РN Вы ведете тренинги по линк-менеджменту, где учите людей разных профессий строить вокруг себя правильную систему связей. Как это можно делать применительно к рекрутеру?
Во-первых, рекрутеру необходимо присутствовать на всех основных мероприятиях, происходящих в сфере кадрового подбора, и знать в лицо всех ключевых HR специалистов. Во-вторых, очень важно, когда у рекрутера есть пул экспертов рынка, которые охотно делятся информацией (достаточно 5 10 человек). Я знаю некоторых людей в рекрутинговом бизнесе, которые не реже, чем раз в месяц, встречаются с каждым из своих ключевых информаторов, чтобы просто «быть в теме» (отраслевые тенденции, кадровые перестановки и т. д.). Кроме того, следует выстроить круг ключевых кандидатов («хедлайнеров» отрасли) и регулярно с ними общаться. Очень часто, встречаясь с кандидатом, рекрутеры делают это даже не из желания предложить вакансию, а для того, чтобы подготовить соискателя «впрок». В этом и состоит разница между специалистами, которые работают только на обеспечение текущих заказов, и теми, кто «инвестирует» в развитие.
РN Вы, я знаю, участвовали в КВН. Насколько юмор помогает вам в работе с участниками тренингов?
Все зависит от компании. Бывают коллективы, где царит атмосфера эмоциональной сдержанности, и над чем-то шутить там просто нельзя, в противном случае это будет равнозначно самоубийству внешнего специалиста. Поэтому важно понимать, что у любой компании есть табу. Но вообще юмор — это очень хороший способ расслабить людей, наладить контакт. Иногда, вовремя отшутившись, можно достойно выйти из трудной ситуации. Уместные шутки «нарабатываются» не только природным остроумием, но и опытом.
РN Марк, нет ли у вас привычки обучать полезным навыкам своих близких и друзей?
Я стараюсь этого не делать, мой принцип — дома не работать. Не все, что умеешь делать профессионально, нужно отрабатывать на близких. Если кто-то из них об этом просит, я три раза переспрошу, зачем ему это надо, и только если пойму, что помощь действительно необходима, с удовольствием помогу.
РМ Экономисты пророчат миру новый кризис; если это все-таки случится, будет ли модель поведения руководителей компаний такой же, как в 2008 году? То есть будут ли сокращаться затраты на персонал, и в частности на его обучение?
Думаю, что многие действия топ-менеджеров будут похожими, и, конечно, в первую очередь начнется оптимизация затрат на персонал. Надеюсь, что неизбежные сокращения окажутся все-таки более избирательными и «умными». В 2009-м иногда становилось жутковато: в один день могли полностью сократить учебный центр компании (потом, кстати, его с трудом восстанавливали в течение многих месяцев). Если вы собираетесь что-то свернуть, то должен быть четкий план, как вы потом будете это восстанавливать и масштабировать.
РN Какие программы по обучению, на ваш взгляд категорически нельзя сокращать, а на чем можно сэкономить?
Нельзя сокращать программы развития топ-менеджмента - «мозги» компании должны питаться. При этом легко можно отказаться, например, от престижного отеля как места проведения тренингов, от дорогих кофе-брейков, ланчей и т. д. Можно экономить на проведении обучения дорогостоящими внешними специалистами и справляться внутренними ресурсами. Нетрудно пожертвовать тренингами по эмоциональной компетентности или коучингу (особенно когда такие занятия носят общеразвивающий характер, не привязанный, например, к технологиям корпоративного развития сотрудников и их профессиональной деятельности).
РN Довольно часто руководители компании считают, что обучение их сотрудникам вообще не нужно. Как убедить в обратном?
Один из вариантов — «пилот» на примере конкретного отдела. Я использовал такой способ: начал работать с одним из двух подразделений компании, равных по всем показателям, сказав руководителю, что эффект будет заметен в течение квартала или полугода. Чаще всего так и происходит — то подразделение, с которым работают, становится во всех смыслах эффективнее, в том числе и по финансовым показателям. После этого никаких дополнительных аргументов уже не требуется. Еще один вариант — «пилот» с самими руководителями. Как правило, их вовлечение в процесс — залог успеха всей последующей программы.
РN Марк, какие ключевые тренды в обучении вы выделили бы на ближайшие год-два?
Один из важнейших мировых трендов состоит в том, что обучение индивидуализируется. Появляется желание выбрать его стиль, формат, учитывать поколение, к которому «ученик» принадлежит. На смену традиционным «урокам в классе» все чаще приходят смешанные форматы — blending learning. Не только класс, но и сочетание очного и дистанционного обучения, с акцентом на занятиях прямо на рабочем месте. Задачей корпоративного отдела обучения все чаще становится не напрямую учить, а создавать возможности для обучения сотрудников компании.
Еще один важный тренд — привнесение в бизнес-образование элементов шоу, то есть обучение развлечение. Речь идет о сочетании обучающего формата с элементами, например, спорта или военного искусства. Мои коллеги, в частности, реализуют проект с выездом в миланскую оперу, где группа менеджеров наблюдает за тем, как ставится оперный спектакль, как организован рабочий процесс. Управление творческим коллективом — хорошая модель для управления людьми в бизнесе, а сегодня почти любая топ-менеджерская команда — это команда «звезд». Возможно, поэтому компания «Газпромнефть» недавно проводила мастер-класс для топ менеджмента с участием Олега Табакова: главный режиссер МХТ рассказывал, как он управляется со своей потрясающей труппой. Эффект для участников такого рода программ — обогащение представлений о работе с талантливыми личностями.
Тренд long life learning — «образование длиною в жизнь» — также очень важен. Как ни одна стремящаяся к успеху компания не может считать себя закончившей обучение, так ни один современный человек не может считать себя закончившим образование.
Беседовала Екатерина Ракова
Источник Рекрутинг News №11 ноябрь 2011 года