С 2020 года компании живут в ситуации постоянной неопределённости и неожиданных вызовов, а в 2022 словом года стал «пермакризис». В условиях постоянного кризиса и непредсказуемых изменений сотрудники всё чаще сталкиваются с выгоранием. Директор по персоналу компании Microsoft Кетлин Хоган поделилась с Harvard Business Review практиками поддержки команды, близкой к состоянию выгорания. «Бутик Ревью» представляет перевод этой статьи на русский язык с комментариями от команды Тренинг-Бутика.
Создать ритуалы для сплочения команды
Удаленная работа и политический кризис усилили у людей чувство изоляции и разобщенности. Одиночество обостряет стресс от сложных задач и чувство неопределенности. Лидеры, которые создают командные ритуалы, снижают напряжение в своих командах и делают их сплоченнее.
Сплоченные команды работают более энергично и показывают большую вовлеченность. Поэтому лидерам важно создавать пространство, где люди могут безопасно рассказывать о своих проблемах: в том числе, в личной жизни и в семье. Это позволяет сотрудникам безопасно обращаться за помощью, когда это необходимо, и планировать, как прикрывать друг друга, когда кому-то нужно отвлечься от работы.
Сделать команду сплочённее и уютнее помогут небольшие разминки перед началом рабочих встреч. Например, попросите людей поделиться чем-то, за что они благодарны сегодняшнему дню, или одним словом описать свои чувства. Со временем такая рабочая команда становится убежищем, куда вы идете, чтобы набраться сил и восстановиться.
Мария Бикина, управляющая Тренинг-Бутика: «За свою карьеру я встречала множество примеров сближающих ритуалов в разных организациях. Например, в одной компании было принято в начале встречи обниматься, в другой — вместе ходить на бранчи по выходным.
А в одной из компаний, которая занимается продажей услуг, существует такая практика: каждый квартал руководители определяют самое рентабельное подразделение, и оно в полном составе отправляется в путешествие на выходные. То есть, вы сначала вместе вкладывались в работу, а потом вместе празднуете успех — торжество сплочения команды».
Общаться с коллегами из соседних функций
Согласно исследованию журнала Nature, гибридная работа сократила кросс-функциональные взаимодействия в компаниях на 25%. Так в компаниях слабеют и разрушаются горизонтальные связи, появляется почва для конфликтов и выгорания.
Как лидер вы можете помочь своей команде больше общаться с коллегами из других отделов. Такой опыт обогащает сотрудников и создает единство цели в компании.
Например, в Тренинг-Бутике каждую неделю проводится митап между сообществом тренеров, отделами продаж и маркетинга. Так, в компании появляется единое понимание о том, чем компания занимается прямо сейчас, что важно нашим клиентам и кому нужна помощь на проектах.
Расставлять приоритеты правильно
Исследователи Microsoft заметили, что у руководителей команд появилось недоверие к продуктивности сотрудников, которые работают удалённо. Появляясь реже в офисе, они стали реже видеть своих подчинённых за работой. Отсюда появляется то, что в компании назвали «паранойей продуктивности».
Результаты исследование опровергают эти сомнения: 87% сотрудников не заметили падения своей эффективности с 2020 года — даже при том, что совещаний стало больше на 153%, рабочие часы увеличились, а количество задач неуклонно растёт.
Команды, вынужденные доказывают свою продуктивность, часто увязают в театре продуктивности — токсичной практике, при которой сотрудники специально показывают руководителю свою продуктивность, тратя драгоценное время и энергию.
Усилить эффективность команды на деле помогает правильная приоритизация задач. 81% опрошенных компанией Microsoft подтвердили, что такая практика помогла бы им увеличить свою эффективность, но лишь 31% показали, что их руководители используют такую практику.
Аня Макаренко, маркетинг-директор Тренинг-Бутика: «Не открою Америку, если скажу, что в маркетинге подобная приоритизация важна и полезна: с одной стороны, мы ставим годовые/квартальные цели и методично работаем на них согласно плану, с другой — постоянно возникают спонтанные креативы и пиар-кампании как ответ на события нового дня. Отринуть их — значит наступить на горло творчеству и гибкости, но нужно и удерживать красную линию своей стратегии. И необходимость ежедневной синхронизации стратегии и тактических задач требует того самого мастерства приоритизации».